Matières à penser – Outsider / Insider

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

______

Outsider, littéralement celui qui reste en dehors. Insider, celui au contraire qui connaît quelque chose de l’intérieur, un système, une organisation, un marché, une industrie, un modèle, une pensée. Aujourd’hui, ces deux termes ont une valeur positive. Ils sont même devenus les ingrédients essentiels de la réussite, les atouts décisifs pour tirer son épingle du jeu dans toute situation hyper-concurrentielle. Outsider est celui qui, défiant les pronostics du marché et les lois de la statistique, réussit là où on ne l’attend pas. Et insider celui qui, par son statut d’érudit, d’initié ou d’infiltré, voit avant les autres les failles d’un système et la façon d’en tirer le meilleur parti pour le système concurrent. Tout manager d’exception se doit désormais de recruter ou de faire monter dans son staff au moins autant d’outsiders que d’insiders.

Outsider et insider sont pourtant longtemps restés des marques d’infamie. Ils désignaient les deux conditions sociales les plus misérables, les hommes sans reconnaissance ni dignité, les proscrits, les exclus, les marginaux, les inassimilables, les désaffiliés, les invisibles.

Sous l’Ancien Régime, un outsider est une personne sans lignage, en état de « misère généalogique » précise Chantal Malabou dans son enquête sur le pouvoir et la condition servile en France intitulée Il n’y a pas eu de Révolution. Il est l’étranger, celui que le droit médiéval appelait l’aubain, le travailleur non naturalisé, on dirait aujourd’hui immigré, assujetti au droit d’aubaine qui, à sa mort, attribuait automatiquement aux seigneurs ou au roi la totalité de ses biens. Et l’insider est son frère de misère, étranger sur son sol natal. C’est la même désaffiliation qui caractérise la misérable condition sociale des serfs et des bâtards : ces catégories regroupent des individus qui sont plus que pauvres, des individus absolument pauvres car privés de lignage, de généalogie et donc de tout droit de faire un testament et d’hériter. Sans être des esclaves, car les esclaves seront définis par le Code noir de 1685 comme « des biens meubles qui ne peuvent rien avoir qui ne soit à leurs maîtres », ils appartiennent à la condition servile, même si depuis 1315 un décret de Louis X, fils de Philippe le Bel, a officiellement abolit le servage dans le domaine royal par cet article magnifique : « Le sol de France affranchit tout esclave qui le touche ». Outsider et insider, n’ayant ni ascendance ni descendance reconnue et enregistrée par le pouvoir, sont donc infiniment exploitables et corvéables. Et à leur mort, il ne restera aucune trace de leur contribution économique et sociale à la richesse du royaume. 

On comprend par ce bref rappel historique à quel point les termes les plus infamants peuvent s’inverser pour devenir les plus recherchés. Outsider et insider doivent leur réhabilitation au monde de la compétition, celle du sport avant d’être celle du marché. Outsider est ainsi d’abord le cheval qui ne faisant pas partie des favoris de la course peut néanmoins la gagner puis, par analogie, le sens s’étend à toutes les disciplines sportives avant de devenir la coqueluche et la martingale des marchés. 

Pour les amateurs de thriller, c’est aussi le titre d’un grand roman de Stephen King adapté en série par HBO où le détective finit par identifier le monstre pédophile parce qu’il ose faire des hypothèses paranormales.

Mais outsider est surtout, avec le challenger, le leader et le suiveur, l’une des quatre figures stars de tout positionnement stratégique. Une façon unique d’articuler, ou plutôt de désarticuler, le rapport entre la norme et l’écart, articulation à l’origine de toute production de valeur dans une entreprise, une organisation ou une institution. Le challenger est celui qui défie la norme établie par le leader en cherchant l’écart suffisant qui permettra de le différencier. Le leader, s’il veut garder son leadership, est obligé d’inventer une nouvelle norme en avance sur le marché en risquant le grand écart. Le suiveur reproduit la norme sans le moindre écart. Et l’outsider, parce qu’il n’est attendu ni dans l’invention de la norme ni dans la production de l’écart, crée souvent la surprise, l’innovation, la rupture, en s’affranchissant précisément de la norme comme de l’écart.

C’est l’Underdog effect, ainsi nommé par la Harvard Business Review qui a montré que des individus dont on n’attendait pas grand-chose avaient plus de chances de créer des choses inattendues. A l’école des talents, on oublie trop souvent ceux dont on pense a priori qu’il n’y a pas grand-chose à attendre…  

 

Références

Harvard Business Review / Underdog Effect: When low expectations increase performance
Guillaume Le Blanc / L’invisibilité sociale et L’insurrection des vies minuscules
Judith Butler / Le vivable et l’invivable
Chantal Malabou / Il n’y a pas eu de Révolution

 

 

 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.

Grant Alexander rejoint la fédération France Transition

Paris, le 26 mars 2024 – Partenaire de la performance des organisations et des dirigeants, le groupe français indépendant Grant Alexander accompagne, depuis plus de 30 ans, les entreprises sur tous leurs sujets de mobilisation et de développement des compétences. Grant Alexander – Executive Interim, aujourd’hui dans le top 5 des cabinets en management de transition, annonce aujourd’hui son adhésion à France Transition, la fédération professionnelle de référence du secteur. Cette intégration marque une étape significative pour Grant Alexander et souligne sa volonté d’être un acteur impliqué et moteur dans la réflexion sur les enjeux du métier.

 

Fort de son expertise et de sa solide réputation, Grant Alexander – Executive Interim rejoint les 30 adhérents de la fédération pour participer au dialogue entre les principaux acteurs du marché et nourrir les échanges, afin de relever les grands défis de transformation du secteur et d’anticiper les évolutions stratégiques à opérer, pour contribuer au développement et à la valorisation du management de transition en France.

« Nous sommes ravis de rejoindre France Transition pour contribuer au rayonnement du métier ! C’est la suite logique de notre engagement, depuis la création de Grant Alexander, à participer activement à l’évolution et à l’amélioration des pratiques RH, à travers notamment notre implication forte au sein de Syntec », commente Alban Azzopardi, Directeur Général de Grant Alexander – Executive Interim. « Adhérer à cette fédération du management de transition est une formidable opportunité de collaborer avec les meilleurs experts du secteur, de partager nos savoir-faire, nos bonnes pratiques et d’apprendre les uns des autres pour continuer à innover et à répondre aux enjeux RH actuels et futurs des organisations. »

 

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com
A propos de France Transition : France Transition est la Fédération des acteurs du management de transition. Elle regroupe 30 adhérents.
Elle a pour mission de structurer la pratique du management de transition, d’informer les parties prenantes sur le marché du management de transition (baromètre annuel, études, tendances) et de promouvoir le métier en fournissant du contenu à valeur ajoutée.
Elle fournit notamment depuis plusieurs années des données objectives sur le marché, et ce par trois biais :  • Le baromètre d’activité des EMT : lancé en 2011, il est le premier indicateur d’activité régulier du métier, eu égard au nombre d’adhérents partageant leurs données, leur diversité et leur volume d’activité (60% du marché intermédié). • Le baromètre des managers de transition : lancé en 2023, il remonte les informations détenues par les managers directement. • Les études de marché XERFI : en 2020, France Transition a fait réaliser sa 2e grande enquête sur le marché du management de transition en France par XERFI. Une nouvelle édition est programmée en 2024. www.francetransition.org

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Matières à penser – L’homo fomo

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

______

L‘acronyme pour fear of missing out (fomo) a déjà une vingtaine d’années. C’est un étudiant américain de Harvard qui l’utilise pour la première fois pour caractériser la vie frénétique de son campus où il est impensable de rater la moindre fête, l’adresse du dernier club de Boston, la dernière info salace ou le dernier article académique d’une chercheuse en vogue du MIT, sous peine d’être déconsidéré, déclassé, marginalisé.

Dan Herman, fondateur de Think Short, société spécialiste des méthodes marketing qui génèrent des engouements immédiats et des addictions durables, conceptualise aussitôt ce nouveau comportement fomique et le vend à ses clients afin de renforcer la fidélité aux marques et à leurs nouveaux produits. Depuis, le syndrome fomo se porte bien, progressant au rythme de l’expansion exponentielle des réseaux sociaux, nouvelles addictions de la société numérique.

Frances Haugen, ex-ingénieur de Facebook, a révélé que l’entreprise de Zuckerberg favorisait sciemment les contenus qui polarisent, divisent ou incitent à la haine parce qu’ils produisent plus d’intérêt et d’engagement. Elle estime même qu‘Instagram est comptable des intentions suicidaires de 10% des jeunes Américaines. 

A l’origine le fomo n’est que la consultation compulsive des portables, « l’inquiétude lancinante de passer à côté de quelque chose » selon les mots de Daniel Cohen dans La taylorisation de l’affect, chapitre éclairant sur le sujet dans son dernier livre Une brève histoire de l’économie. Ce comportement compulsif déborde désormais largement son premier objet technologique. Il est devenu le symptôme d’un dérèglement cognitif qui incarne l’un des grands maux de notre époque. C’est l’angoisse de rater quelque chose qui l’emporte sur l’objet du ratage : le sujet, voulant tout attraper, ne prend plus le temps de mesurer la valeur ce qu’il peut rater. Tout ce qui sort ou est posté est, à ses yeux, crédité d’une équivalente valeur, et la valeur extrinsèque l’emportant sur la valeur intrinsèque, une information, une promotion, une exclusivité commerciale, une fête, une avant-première de spectacle, un verbatim drôle ou blessant, une révélation intime ou scandaleuse, se doivent d’être aussitôt appropriés. Biens dérisoires dont le sujet ne jouit pas forcément, si ce n’est par la connaissance qu’il en a et la valorisation narcissique qu’il peut tirer de leur diffusion. 

C’est l’extension à l’infini et pathologique du désir mimétique : ne pouvant me permettre de rater ce que les autres auront forcément appris ou repéré, je me dois d’être beaucoup plus vigilant qu’eux pour rester compétitif dans la chasse aux nouveautés. Quitte à rogner sur mon temps de sommeil et ma santé mentale. Restant ainsi vigilant 24 h sur 24, je deviens incapable de veiller à quoi que ce soit car je perds toute capacité d’attention réelle, l’attention réelle étant faite de différenciation et de concentration.

Le Far West avait ses chasseurs de primes, le Deep West numérique a ses chasseurs de nouveautés. Rien ne doit m’échapper se dit le sujet fomique. Car, si la moindre chose m’échappe, je ne suis plus rien, moins que rien même. Je ne choisis plus, je like ; je ne suis plus initiateur mais follower. Le discernement qui permet de hiérarchiser les objets du désir cède la place à une impulsivité permanente, la lente construction de soi est remplacée par la surenchère à la singularisation immédiate qui repose sur l’appropriation et la jouissance de ce qui passe et s’échange en flux continu sur les réseaux.

Persuadé que ce qui vient de sortir a nécessairement une valeur supérieure à ce qui est déjà sorti, l’homo fomo vit dans l’angoisse permanente de sa propre obsolescence et dans la phobie de sa déprogrammation. Sa vie psychique devient une alternance d’euphorie et de prostration, euphorie quand il s’imagine appartenir à l’élite des influenceurs, sentinelle de l’empire de l’infotainment sur lequel le soleil ne se couche jamais, prostration quand il se sent exclu de la circulation des biens qu’il juge si rares alors qu’ils sont pourtant si dérisoires. Toute la vie affective de l’homo fomo est ainsi bouleversée : il ne partage avec ses semblables qu’une série sans fin de micro-expériences qui, parce qu’elles sont déconnectées les unes des autres dans un temps où rien ne sédimente jamais, ne permettent pas de tisser la trame d’une vie personnelle ou de projeter un horizon commun d’humanité.  

Une étude récente de Stanford a calculé ce qu’une déconnexion totale de Facebook d’un petit groupe d’individus pendant un mois permettrait d’économiser par individu en frais de santé et de sécurité sociale consacrés à soigner les épisodes anxieux et dépressifs. Il serait intéressant de faire la projection sur la population de tout un pays.

« Je cherche un homme » disait Diogène le Cynique en arpentant les rues des cités grecques, éclairant en plein jour de sa lanterne le visage des passants. Si l’homo fomo est bien un avatar de notre époque, on peut légitimement espérer qu’il ne soit pas l’avenir de notre espèce. 

 

Références

Frances Haugen / The Facebook Files

Bruno Patino / Submersion 

Michel Desmurget / La fabrique du crétin digital

Théodore Schaarschmidt / L’angoisse de l’occasion manquée

Bernard Stiegler / Economie de l’hypermatériel et psychopouvoir

Eva Ilouz / La fin de l’amour

Daniel Cohen / Une brève histoire de l’économie

 

 

 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.

Le groupe Grant Alexander, partenaire du pôle de compétitivité Mer Bretagne Atlantique

Nantes, le 12 mars 2024 – Grant Alexander, groupe de conseil et de services RH, renforce son ancrage dans la région Grand Ouest en devenant le tout premier partenaire RH du Pôle Mer Bretagne Atlantique, pôle de compétitivité dédié à l’économie bleue. Il met désormais à disposition de ses adhérents toute son expertise en matière de recrutement et de développement des compétences.

 

Acteur majeur du conseil et des services RH, le groupe Grant Alexander noue un partenariat de premier ordre avec le Pôle Mer Bretagne Atlantique (PMBA), pôle de compétitivité accompagnant les acteurs de l’écosystème maritime. Basé à Brest, le PMBA a fait sienne la mission de stimuler l’innovation au service de la croissance bleue, et compte pas moins de 450 adhérents parmi lesquels les acteurs locaux majeurs du secteur (biotechs bleues, industrie nautique, énergies maritimes renouvelables, etc.). Au quotidien, le pôle fait émerger, via son accompagnement, des solutions performantes et compétitives dans tous les domaines d’activité de la mer.

Doté d’une forte présence en régions, avec 6 implantations dans l’hexagone, dont une à Nantes depuis 2018, Grant Alexander dispose d’une fine connaissance des enjeux RH propres aux acteurs de l’économie bleue. Cela lui permet aujourd’hui de conseiller les entreprises du Grand Ouest et de les aider à concrétiser leurs ambitions de développement, notamment à l’international, via le recrutement par approche directe, le management de transition, le développement de leurs cadres dirigeants (notamment grâce au coaching) ou encore le conseil en transformation.

« Grant Alexander est fier d’avoir été retenu comme le premier partenaire du PMBA pour accompagner les membres du pôle sur tous leurs enjeux RH. Le groupe est très impliqué dans l’économie de la mer, notamment pour le Grand Ouest depuis son bureau nantais, et aide les acteurs de cet écosystème à accroître leur rayonnement, à développer leur exposition à l’international et leurs activités, grâce à des solutions RH sur-mesure  », commente Henri Vidalinc, Président du groupe Grant Alexander.

 

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Le groupe Grant Alexander ouvre un nouveau bureau à Aix-en-Provence

Cette nouvelle implantation régionale confirme la stratégie du groupe de travailler au plus près des entreprises qu’il accompagne

Paris, le 29 février 2024 – Partenaire de la performance des organisations et des dirigeants, le groupe français indépendant Grant Alexander accompagne, depuis plus de 30 ans, les entreprises sur tous leurs sujets de mobilisation et de développement des compétences. Après Lyon, Nantes, Toulouse et Lille, c’est à Aix-en-Provence, territoire qui compte plus de 42000 entreprises oscillant entre tradition et innovation, que les équipes de Grant Alexander ont choisi d’implanter leur bureau.

 

UN DÉVELOPPEMENT EN RÉGION POUR SOUTENIR LA CROISSANCE DU GROUPE

 

Afin de toujours mieux accompagner ses clients et candidats, Grant Alexander étend sa présence en Provence-Alpes-Côte d’Azur en ouvrant un bureau à Aix-en-Provence. Deux de ses activités y seront représentées. Sandrine Jourdan, Consultante senior sur l’Executive Search, avec un parcours de plus de 20 ans dans les ressources humaines et majoritairement en cabinet, y développera l’activité chasse de tête. Sophie Germain, Directrice associée au sein de Grant Alexander – Executive Interim, depuis plus de 20 ans elle aussi dans les RH en entreprise et en cabinet, apportera sa vision plurielle du métier pour aider les entreprises de la zone dans leurs enjeux de transformation, via le management de transition. Ce bureau disposera par ailleurs d’une antenne à Marseille, avec Astrid Andreini, Consultante en chasse de tête depuis près de 20 ans, qui accompagnera également les entreprises sur leurs besoins en recrutement par approche directe.

 

« Notre décision d’ouvrir cette implantation en PACA confirme notre stratégie de proximité avec nos clients et renforce notre ancrage régional. Être présents dans le Sud-Est nous donne la capacité d’accompagner les entreprises de la zone sur tous leurs enjeux RH, en France et à l’international, via du conseil et des services sur-mesure », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

 

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lyon, Nantes, Toulouse), et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Quand le coaching aboutit à une démission, est-ce vraiment un échec – Anne-Laure Pams, Directrice Grant Alexander – Leadership Development pour FocusRH

L’investissement dans un coaching professionnel est toujours significatif, financièrement du fait du coût direct de la prestation, mais aussi en temps et en énergie. Fort heureusement, solliciter l’intervention d’un coach s’avère en règle générale très bénéfique pour la personne accompagnée comme pour son entreprise. Il arrive cependant que l’impact du coaching ne soit pas celui initialement escompté, au regard des objectifs déterminés en réunion entre les trois parties. Cas extrême mais réel, le processus se conclut par… la démission de la personne coachée.

Pour y voir plus clair, s’il n’y a pas de principe simple ou de règle définitive, il existe néanmoins des éléments d’appréciation qui permettent, en tenant compte des spécificités du coaching, de poser le plus précisément possible les conditions de la réussite, d’une part, et de définir les responsabilités respectives, d’autre part.

 

Qu’est-ce qu’un coaching réussi ? 

 

Le coaching a pour but d’identifier, de révéler et de développer le potentiel de la personne accompagnée. Il repose sur une démarche professionnelle et des méthodes éprouvées. Mais, pour autant, au-delà de ces critères objectifs, il s’agit d’une démarche multidimensionnelle, complexe car profondément humaine, donc propre à chacun et intrinsèquement subjective.

Aussi, pour évaluer les résultats d’un coaching, il faut d’abord être au clair sur les objectifs de la démarche engagée : meilleure organisation, développement de posture, gestion du temps, résolution d’une problématique précise… Le cap visé, comme les indicateurs de résultats, doivent être précisément établis. Assez naturellement, on pourrait alors résumer ainsi l’enjeu : un coaching est réussi lorsqu’il permet d’atteindre les objectifs fixés au début du processus.

 

Alors que penser d’un coaching qui s’achève par une démission ?

 

Si le coaching a vocation à être un tremplin, il arrive malheureusement qu’il le soit… vers l’extérieur ! Mais, dans ce cas, peut-on alors parler d’échec du coaching ?.

En la matière, deux points de vue s’affrontent. Le premier considère que les objectifs n’ayant pas été atteints, on ne peut que constater et regretter une situation d’échec. Le second relève que le travail opéré a amené le coaché à s’interroger sur son adéquation à l’entreprise et à sa projection dans le futur.  Dans ce cas, le coaching se révèle finalement comme l’accélérateur d’un processus qui était déjà en germe. Il a simplement souligné l’inadéquation de la personne accompagnée à son poste : cette personne n’était en réalité pas à sa place, pas sur les bonnes fonctions, voire pas dans la bonne entreprise, en conflit de fait avec ses objectifs, son organisation, sa culture, ses valeurs. Dans ce cas, son départ est en quelque sorte une « bonne chose » pour tout le monde. Et en ce sens, on peut dire que le coach a été bon.

Des points de vue différents, mais néanmoins recevables, qui amènent à s’interroger plus largement sur deux points… Qui est le client du coach dans le cadre d’un coaching professionnel en entreprise ? Certains coachs désignent le coaché en tant que client principal et l’entreprise en client secondaire ; d’autres considèrent au contraire que le client principal est toujours le « payeur », donc l’entreprise. Et quelle est la limite à l’obligation de moyens derrière laquelle se cachent parfois certains coachs ? Les coachs sont aujourd’hui assujettis à une obligation de moyens. Cela veut dire qu’ils sont responsables de la qualité du cadre d’intervention qui est le leur. Ils doivent respecter des chartes de déontologie et mettre à disposition du processus l’ensemble de leurs compétences. Les entreprises pourraient, de leur côté, exiger une obligation de résultat. Leur raisonnement serait compréhensible, puisque la démarche de coaching s’inscrit dans une relation commerciale de prestation de service. Mais comment rendre responsable le coach des décisions du coaché, et plus largement de l’entreprise ? Rappelons qu’il ne travaille qu’à partir de ce que le coaché apporte en séance, matière tangible donc, qui ne peut engager sa seule et entière responsabilité !

Ces deux questions animent aujourd’hui les débats au sein des différentes communautés de coachs professionnels. Et l’avis des entreprises seraient d’ailleurs très utile pour faire avancer les réflexions.

En conclusion, le coaching professionnel est toujours un investissement qui pourrait appeler, logiquement, un retour sur investissement. Mais il faut lever un tabou : l’entreprise qui commande et finance un coaching pour l’un de ses collaborateurs doit être prête à accepter, parmi les scenarii possibles, celui d’un départ choisi et volontaire de la personne coachée. Ce n’est heureusement ni l’objectif initialement recherché, ni le cas le plus fréquent. Une telle situation se révèle profondément inconfortable pour le coach. Mais elle nous rappelle aussi que le coaching professionnel reste soumis à des aléas émotionnels, qu’il a ses paramètres propres qui empêchent de l’évaluer uniquement avec des critères purement objectifs. Elle nous en rappelle aussi le but : s’assurer que la bonne personne, à la bonne place, s’épanouisse et déploie tout son potentiel.

Lire l’article sur FocusRH

 

Matières à penser – Double bind ou la tyrannie de l’injonction paradoxale

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

______

 

 

« Le manager doit faire tout et son contraire, il est coincé entre le marteau et l’enclume » remarque Olivier Ruthardt, DRH de Malakoff Humanis, à l’occasion des dernières Rencontres RH du groupe Le Monde organisées chaque mois avenue Pierre Mendès-France autour de dix personnalités des ressources humaines. Trouver le juste équilibre entre performance et bien-être, autonomie et contrôle, initiative personnelle et finalité collective, encadrement et motivation, engagement et distanciation, éthique et intérêt, bonheur privé et vertu publique, conviction et responsabilité, telle est la gageure du manager.

 

Plus que jamais, avec l’hybridation du travail, sa numérisation et sa dé-linéarisation, le manager est exposé à la tyrannie de l’injonction paradoxale, ont constaté d’une même voix les dix DRH rassemblés le 7 novembre dernier. La fonction est devenue si exigeante et si complexe que, selon une étude récente de l’APEC, presque 60% des cadres français préfèrent ne pas devenir manager car ils estiment ne pas être à la hauteur des soft skills que le poste requiert. Le marteau et l’enclume, c’est exactement la situation de double bind, double contrainte, dont les exemples les plus populaires sont les trois injonctions suivantes si fréquemment entendues au sein des familles comme des entreprises : « Fais un peu preuve d’initiative ! » « Sois plus spontané ! » ou encore « Oublie vite ce que je viens de te dire ! ». Dans les romans de science-fiction, cela donne la situation classique où on programme un robot en lui demandant à la fois de s’auto-détruire à la fin de sa mission et de s’auto-protéger le temps de sa mission : va-t-il exécuter le programme, ce qui est sa vocation de robot, et se détruire, ou va-t-il chercher à se protéger au-delà de sa mission, ce qui prouverait qu’il est capable d’interpréter autrement son programme, contredisant alors sa nature de robot ?

Dans les années 60, l’anthropologue et épistémologue Gregory Bateson, avec l’Ecole de Palo Alto, faisait du double bind l’origine de la schizophrénie, analysée comme mécanisme de défense contre une contradiction à laquelle il est rationnellement impossible d’échapper. Le sujet soumis au double bind s’enferme dans le mutisme ou dans la division de son propre moi pour ne plus avoir à souffrir de la situation bloquée que lui impose l’injonction paradoxale. Un problème classique du bouddhisme zen repris par Bateson se pose en ces termes : le maître dit à son disciple « Si tu dis que ce bâton est réel je te frappe, si tu dis que ce bâton n’est pas réel je te frappe, si tu ne dis rien je te frappe ». Quelle est la seule bonne réponse du disciple ? Arracher le bâton des mains du maître. C’est une méta-réponse, autrement dit une réponse qui dissout les termes de la question en changeant le contexte. Ce que le schizophrène ne réussit pas à faire, le disciple du maître zen y parvient, nous rappelant ainsi qu’il existe, dans la vie comme dans l’entreprise, deux grands types de solutions : celles qui résolvent le problème et celles qui dissolvent le problème. Ronald Laing, le père de l’antipsychiatrie, traduira dans les années 70 la double contrainte par son concept de knot, le nœud, ainsi illustré par le cas clinique d‘un de ses patients : un jeune homme vit douloureusement sous la double emprise psychique de sa mère et de son père, la mère lui ayant répété toute son enfance qu’il ressemblait à son père et le père qu’il ressemblait à sa mère. Le sujet, ne pouvant dénouer la double injonction identificatoire qui le bloque, se vivra comme une lesbienne mâle, ce qui n’est pas la condition la plus facile à vivre.

Comment sortir de l’impasse qui peut aller jusqu’à menacer l’équilibre d’une existence et la santé mentale d’un sujet ? Car on ne se joue pas des injonctions paradoxales comme on peut se jouer de simples paradoxes intellectuels qui font un débat vivant ou une conversation brillante.

Echapper au double bind passe par un changement de niveau et d’échelle. Il faut passer au-dessus, à travers ou à côté des termes de la question ou de la prescription. C’est ce que permettent notamment l’humour et l’analogie. L’humour débloque toute situation de communication figée entre deux interlocuteurs parce qu’il invalide leurs positions respectives d’autorité, les amène à prendre du recul et à s’interroger sur le jeu de rôles et sa distribution conventionnelle que suppose tout échange. L’analogie délie les rapports entre deux termes en montrant ce qu’ils pourraient être dans un autre contexte ou dans un monde parallèle. Humour et analogie, opérant un déplacement, un décentrement dans le langage comme dans la pensée, sont ainsi deux ressources précieuses pour échapper au régime de l’injonction paradoxale auquel nos vies familiales et professionnelles sont de plus en plus fréquemment soumises. Il y a des boucles qu’il faut savoir boucler et d’autres, plus dangereuses, qu’il faut apprendre à déboucler. C’est un apprentissage plus long et plus pénible mais ô combien plus libérateur.

 

 

 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.

Le Groupe Grant Alexander enregistre une croissance de 13% de son chiffre d’affaires en 2023

Une acquisition en Suisse et la montée en puissance de l’activité de développement du leadership pour 2024

Paris, le 8 février 2024 – Partenaire de la performance des organisations et des dirigeants, le groupe français indépendant Grant Alexander accompagne, depuis plus de 30 ans, les entreprises sur tous leurs sujets de mobilisation et de développement des compétences. Malgré un contexte baissier, l’acteur de référence en matière de conseil et services RH poursuit son développement et atteint son objectif de croissance, avec 26,5 millions € de chiffre d’affaires en 2023. Afin de poursuivre sur sa lancée et de consolider sa position sur le marché, Grant Alexander dévoile également son ambitieuse feuille de route à l’international avec, en ligne de mire, la Suisse, puisque le groupe annonce l’acquisition prochaine d’un cabinet spécialisé dans le développement des dirigeants et des organisations.

 

Une croissance soutenUE grâce à son excellence opérationnelle

 

Après une année 2022 boostée par la reprise post-COVID, 2023 a été synonyme de retour à un rythme de croisière. C’est dans ce contexte que Grant Alexander, référent sur les métiers du conseil et des services RH, a su maintenir sa croissance et a réalisé un chiffre d’affaires de 26,5 millions €, en hausse de 13% par rapport à l’an passé, le tout en conformité avec les objectifs que le groupe s’était fixés il y a un an.

Avec une offre s’articulant aujourd’hui autour de 4 pôles d’activités, Executive Search, Executive Interim, Leadership Development et Transformation Advisory, Grant Alexander assoit donc sa place d’acteur incontournable sur le marché, et voit la plupart de ses activités progresser.

Sur l’activité chasse de tête, la nomination de Bruno Fadda en qualité de Directeur des Opérations et la mise en place de la démarche qualité ont par ailleurs permis d’améliorer les processus et l’expérience client, avec pour conséquence des scores de recommandation (Net Promoter Score – NPS) très satisfaisants (clients : 71, candidats : 31). L’activité management de transition a quant à elle confirmé son expansion (+21%), avec une équipe de près de 20 personnes, qui accompagne de manière opérationnelle un nombre croissant de grands groupes français et internationaux dans leurs besoins de transformation. L’activité de développement du leadership (coaching, assessment, outplacement) enregistre pour sa part l’une des plus belles croissances du groupe (+19%). Cette dernière fait d’ailleurs partie des leviers de croissance sur lesquels Grant Alexander entend s’appuyer davantage en 2024.

 

INTERNATIONAL ET LEADERSHIP DEVELOPMENT, DEUX AXES STRATÉGIQUES POUR GRANT ALEXANDER

 

Le groupe s’apprête à faire l’acquisition d’un cabinet suisse d’accompagnement au développement des dirigeants, présent dans plusieurs villes. Avec cette opération de croissance externe et des effectifs passant de 6 à 20 talents, l’activité Leadership Development prendra une nouvelle ampleur au sein de Grant Alexander, qui étendra ainsi sa présence à la Suisse pour y développer également, à terme, ses autres activités.

L’axe international demeure donc un pilier prioritaire de la stratégie de croissance du groupe. Deux ans après avoir intégré InterSearch, réseau mondial d’acteurs de la chasse de tête et du conseil RH, Grant Alexander y joue désormais un rôle-clé, puisqu’il apporte – à lui seul – plus de 10% des missions d’accompagnement gérées par le réseau.

Grâce à ces deux leviers, le groupe se fixe comme objectif pour cette année d’atteindre un chiffre d’affaires de 30 millions €.

« Passée « l’euphorie » de la reprise économique, nous pouvons nous féliciter d’avoir maintenu notre croissance dans un contexte globalement baissier en 2023. Afin de poursuivre sur cette dynamique, nous entendons aller plus loin, à la conquête de nouveaux territoires, géographiques comme sectoriels. Pour ce faire, nous continuons de mener à bien notre transformation digitale et de travailler la qualité de notre accompagnement, pour maintenir notre excellence opérationnelle sur l’ensemble de nos métiers », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

 

 

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-en-Provence, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Notre enquête exclusive reprise dans l’article de Stratégies “Les seniors, mal-aimés de l’entreprise”

Alors que le ministre de l’Économie souhaite baisser la durée d’indemnisation des seniors au chômage pour atteindre le plein-emploi, les plus de 55 ans souffrent d’a priori négatifs et d’une formation déficiente de la part des recruteurs. Une spécificité française.

 

Alors que la reforme des retraites est entrée en vigueur le 1er septembre 2023 et que le gouvernement s’est fixé un objectif de plein-emploi, le ministre de l’Économie, Bruno Le Maire, a déclaré en novembre être favorable à un abaissement de la durée d’indemnisation du chômage des plus de 55 ans pour l’aligner sur celles des autres chômeurs.

Le faible taux d’emploi des seniors est une problématique propre à la France. « En 2022, 56,9 % des personnes de 55 à 64 ans sont en emploi, contre 82,5 % des 25 à 49 ans. […] En 2022, le taux d’emploi des seniors reste inférieur en France à celui de la moyenne de l’Union européenne, qui est de 62,4 % », indique la Dares, du ministère du Travail, dans une note de septembre 2023. Il se place au 17e rang des pays européens, derrière la Suède (77,3 %), l’Allemagne (73,3 %) le Portugal (65,9 %) ou l’Espagne (57,7 %). La Dares précise toutefois que « ce taux continue d’augmenter pour atteindre son plus haut niveau depuis 1975 ».

Dans l’Hexagone, les seniors souffrent d’a priori négatifs de la part des recruteurs, estiment la plupart des acteurs. « Près de neuf cadres seniors sur dix estiment que leur âge les désavantage dans leur recherche d’emploi », indique l’étude « Les cadres seniors de 55 et plus demandeurs d’emploi » (Pôle emploi-Apec, janvier 2022). « L’âge renvoie notamment à un certain nombre de représentations négatives chez les recruteurs, qui présupposent souvent que les cadres seniors auront des prétentions salariales plus élevées, une moindre adaptabilité, et un horizon temporel limité par la proximité de la retraite », résume cette étude.

« Ces stéréotypes et ces préjugés sont anciens et profondément installés », regrette Anne-Marie Deblonde, directrice practice distribution & medias au sein du cabinet de RH Grant Alexander. « Les seniors sont considérés comme des salariés ayant du mal à s’adapter, moins malléables, moins dynamiques mais aussi réfractaires aux nouvelles technologies ou qui ont moins envie d’apprendre ». Un constat qui est encore plus vrai pour les femmes, dont l’image sociale est déjà fortement dégradée à partir de 45 ans, souligne-t-elle.

 

Lire l’article sur le site de Stratégies

 

Notre enquête exclusive Grant Alexander x OpinionWay citée dans l’article “Emploi des seniors : une bombe sociale ?” de Décideurs Magazine !

Le gouvernement a publié le 21 novembre 2023 le document qui encadrera les négociations entre les partenaires sociaux concernant l’emploi des seniors. Objectif : atteindre un taux d’emploi de 65% pour les 60-64 ans d’ici 2030.

En 2022, la Dares indiquait que le taux d’emploi des seniors – âgés de 55 à 64 ans – était de 56,9%, inférieur à celui de la moyenne européenne (62,4%), plaçant la France en 17e position parmi les 27 États membres de l’UE. Les négociations concernant l’emploi des seniors ont pour but de trouver des solutions pour favoriser à la fois le maintien et le retour en emploi des seniors. Le ministre de l’Économie Bruno Le Maire a rappelé le lundi 9 janvier lors de ses vœux aux acteurs de l’économie : “Vous, chefs d’entreprise, vous avez une responsabilité particulière : vous devez rompre avec cette pratique d’un autre temps – la mise à la retraite déguisée de vos salariés les plus âgés. […] Dans la négociation en cours, j’invite par conséquent les partenaires sociaux à faire preuve de la plus grande ambition pour l’emploi des plus de 55 ans.

 

Des biais de perception toujours présents

 

Actuellement, de nombreux obstacles demeurent pour réintégrer les seniors sur le marché de l’emploi. Frileuses, les directions sont souvent enclines à limiter leurs recrutements. En effet, une étude OpinionWay pour le cabinet Grant Alexander du 12 octobre 2023 met en avant le fait que deux DRH sur trois reconnaissent avoir déjà écarté d’emblée des candidats seniors et deux managers sur trois disent avoir reçu de leur direction des consignes leur recommandant de privilégier des candidats jeunes. La raison de ces choix : des préjugés qui perdurent.

69% des répondants à l’enquête disent redouter que les seniors comprennent mal les attentes des jeunes recrues, 65% craignent qu’ils ne s’adaptent pas bien à leurs processus de travail et 63% appréhendent qu’ils soient rétifs aux nouvelles technologies. Toutefois, l’étude montre aussi un manque d’accompagnement des entreprises en la matière, notamment pour aider les collaborateurs seniors à se diriger vers d’autres métiers ou des formations. On note également un autre frein concernant l’emploi des seniors : leurs prétentions salariales.

Henri Vidalinc, président de Grant Alexander, commente ainsi les résultats de cette étude : “Il est nécessaire de proposer des modes de collaboration plus flexibles que le CDI, en mode projet, avec par exemple pour les cadres et dirigeants le management de transition; et des formats adaptés, en développant les temps partiels […] Il faut tout d’abord travailler sur les biais et accompagner les dirigeants et les collaborateurs, via notamment du coaching, de la formation, pour faire évoluer les mentalités, les comportements, et inclure vraiment !

Lire l’article en entier sur Décideurs Magazine