Le marché du management de transition a enregistré un rebond de 50% sur le premier semestre 2022. Après deux années de crise sanitaire, le conflit en Ukraine, les sanctions contre la Russie et la situation en Chine sont autant de menaces qui pèsent sur la croissance. Dans le même temps, nous sommes dans une période où l’entreprise doit se réinventer pour ré-engager ses collaborateurs et pour répondre aux enjeux de l’innovation et du climat. Dans ce contexte, quelles tendances structurent aujourd’hui le marché du management de transition ? Quelles sont les évolutions observées ? Et demain, quels changements anticiper ?
2022 : DANS LE PROLONGEMENT DE LA BONNE DYNAMIQUE DE 2021
Nous considérons que le marché du management de transition représente aujourd’hui 500 millions d’euros. S’il a connu un repli de l’ordre de 20% en 2020, il a retrouvé depuis mi-2021 une forte dynamique de croissance (+50% d’activité sur un an).
Un chiffre à mettre en perspective par rapport à l’Allemagne et à l’Angleterre où le management de transition est beaucoup plus répandu et utilisé, avec respectivement 3 Mds d’euros et 1,2 Md d’euros.
Le marché français, qui compte autour de 200 acteurs, totalise chaque année quelque 3.000 missions de management de transition.
DES ACTEURS ÉCONOMIQUES CONFRONTÉS À UN CONTEXTE PLUS COMPLEXE
D’après le Fonds Monétaire International (FMI), la croissance mondiale devrait s’établir à 3,2%, la croissance européenne à 2,6 % et la croissance française à 2,3 % en 2022, confirmant ainsi un ralentissement économique et une progression de l’inflation. Le conflit en Ukraine, les sanctions contre la Russie et la situation en Chine succèdent à deux années de crise sanitaire : un retour à une relative normalité qui va devoir s’accommoder d’une instabilité durable.
Nous constatons au quotidien que nos clients sont confrontés à des difficultés persistantes d’approvisionnement, à la crise des composants, à une augmentation des prix de l’énergie et des matières premières, et dans le même temps à des difficultés pour recruter des talents.
Les effets de cette situation peuvent également conduire à une désorganisation de la supply chain dans certains secteurs dont l’activité est rythmée par le « stop and go ». Les carnets de commande étant bien orientés, la difficulté reste de délivrer. Cette situation pèse également sur l’évolution des prix de vente pour préserver les marges en réponse aux pressions sur les matières premières.
UNE PROGRESSION DES OPÉRATIONS DE RESTRUCTURING
Le gouvernement avait actionné depuis 2020 le PGE et des dispositifs d’aide qui ont limité les répercussions de la crise sanitaire sur les entreprises. Sous perfusion, le niveau des défaillances d’entreprise a été au plus bas en 2021 avec 28.371 procédures enregistrées. Entre mai 2021 et avril 2022, les défaillances d’entreprises ont progressé de 7,4% et concernent principalement les PME. En complément, le cabinet Deloitte a publié une étude qui indique que le nombre de procédures amiables déclenchées par les entreprises en difficulté financière a bondi de 48% en 2021. « Le niveau d’incertitude croissant sur les marchés français et internationaux pour les entreprises favorisera une augmentation des défaillances en France »[i]. Nous anticipons une progression des opérations de restructuring au second semestre 2022.
DES ENJEUX D’AGILITÉ
Ce contexte incertain où la projection sur une stratégie à long terme est devenue très compliquée, voire impossible, impose une grande agilité, une réorganisation permanente et la transformation des modèles existants, en articulant pragmatisme, courage managérial, transparence et collaboratif. Autant de facteurs qui vont favoriser le développement du management de transition.
Solution managériale activable très rapidement, il est un levier puissant pour aider les entreprises à passer ces périodes troublées et à accélérer leur transformation. Dirigeants opérationnels expérimentés, les managers de transition sont en effet capables de s’intégrer vite pour poser un regard neuf sur une situation et accélérer le changement au sein de l’organisation.
LE RECOURS AU MANAGEMENT DE TRANSITION SE GÉNÉRALISE DANS LES PRATIQUES MANAGÉRIALES
Même si les grandes entreprises françaises et les ETI restent des utilisateurs importants du management de transition, cette pratique est de plus en plus plébiscitée par des organisations de toute taille.
Si l’industrie demeure un secteur conséquent, tous les secteurs d’activité sans exception ont aujourd’hui recours à ce type d’interventions : industrie, services, distribution, services publics, organismes à but non-lucratif.
De même, le management de transition intervient sur toutes les fonctions. Aussi bien les historiques (comme les fonctions RH, Finance, IT, etc.) que les plus récentes, et notamment Juridique & Compliance, Marketing, Ventes, Digital, Immobilier…
Le management de transition fait donc maintenant partie intégrante de la boîte à outils des dirigeants pour transformer l’entreprise !
DES PROFILS TRÈS COURTISÉS DANS LA PÉRIODE
Préparer une IPO pour une scale-up innovante, un carve out pour un groupe industriel, piloter l’intégration IT d’une nouvelle acquisition, transformer une supply chain pour les enjeux de la mobilité électrique… nous observons que les profils de CEO, CFO, DRH, Supply Chain Manager et DSI sont très demandés à l’heure actuelle.
lE MANAGEMENT DE TRANSITION, UNE RÉPONSE À LA TENSION SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI DES CADRES DIRIGEANTS
Même s’il n’y a pas de « Big Quit » à la française, le marché de l’emploi des cadres dirigeants est très tendu et les entreprises rencontrent des difficultés à recruter. La continuité managériale, qui permet d’apporter des compétences dans l’urgence dans l’attente d’un recrutement pérenne, représente aujourd’hui 40% des missions.
Dans ce contexte de tension, le recrutement permanent du manager de transition à l’issue de la mission peut être perçu comme une alternative intéressante pour les entreprises. Cependant, il s’agit souvent d’une « fausse » bonne idée.
En effet, le profil d’un manager de transition, sélectionné dans l’urgence, est surdimensionné… dans l’objectif de garantir le succès d’une mission avec des challenges importants. Ce manager mobilisé ne sera donc pas nécessairement adapté pour s’inscrire dans une collaboration à long terme.
C’est pourquoi le Groupe Grant Alexander dispose de deux activités, l’executive search pour la sélection de profils permanents et l’executive interim pour la sélection de managers de transition.
RENOUVELER L’EXPÉRIENCE CANDIDAT POUR ATTIRER LES MEILLEURS PROFILS
Auparavant, l’attractivité d’une mission de management de transition résidait dans l’intérêt du challenge à relever, qui suffisait à convaincre un manager de transition de s’engager. Aujourd’hui, le dynamisme du marché, le renouvellement générationnel des profils ainsi que les évolutions des modalités de l’emploi (travail hybride, mobilité…) génèrent de nouvelles attentes chez les candidats qui sont dorénavant plus exigeants.
Précédemment, le client sélectionnait le profil d’un manager de transition pour mener à bien une mission. Aujourd’hui, plus fréquemment, c’est le manager de transition qui, retenu pour conduire 2 à 3 missions intéressantes, va retenir l’opportunité qui aura sa préférence. Son choix sera guidé par plusieurs variables : la qualité du challenge, les modalités de l’intervention, le taux journalier moyen, le sens de la mission, la qualité de la relation avec le client et avec l’Entreprise de Management de Transition (EMT) qui l’accompagnera.
Pour résumer : les managers ont le choix et entreprises et EMT devront se rendre plus attractives pour réussir à mobiliser les meilleurs profils et à les « engager » !
Cela sous-entend pour nous, par exemple, d’agir comme nous le faisons tous au sein du groupe Grant Alexander avec éthique, respect et transparence dans une authentique relation de proximité et de partenariat avec nos candidats et managers.
POUR RECRUTER LE MEILLEUR MANAGER DE TRANSITION, ÉVITER LA SURSOLLICITATION D’ACTEURS
Dans un marché dynamique, avec un nombre d’acteurs conséquent, certaines entreprises sollicitent jusqu’à 5 ou 6 EMT sur une mission.
Cette pratique est une « fausse » bonne idée, contreproductive, et ce pour plusieurs raisons.
Premièrement, dans ce type de situation, les EMT en lice vont devoir se positionner dans l’urgence en proposant les premiers candidats disponibles… mais pas nécessairement les meilleurs. Comme le dit si bien le proverbe, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Vous disposerez en effet d’un nombre important de managers, mais encore une fois pas forcément les meilleurs. Dans l’intérêt de la mission, il vaut mieux se donner 24h ou 48h pour garantir de sélectionner les meilleurs managers.
Deuxièmement, confronté en un temps record à une multiplicité de candidats, le client allongera son processus de sélection, au risque de ne pas parvenir à identifier rapidement le manager de transition adapté à sa problématique.
Troisièmement, quand un manager de transition de qualité est sollicité par 4 ou 5 EMT différentes pour la même mission, il y a peu de chance qu’il choisisse de se positionner sur cette dernière. Cela ne lui renvoie pas une bonne image sur l’entreprise et il se tournera vers une autre mission.
Dans les faits, cette sursollicitation n’apporte pas de valeur ajoutée. Se limiter à consulter 2 ou 3 EMT de qualité au maximum sur un projet de mission est une approche que nous ne saurions trop recommander.
ET DEMAIN… VERS UNE ÉVOLUTION DE LA STRUCTURATION DU MARCHÉ ?
Le management de transition est un marché atomisé entre 200 acteurs : les pure players, les groupes articulant chasse et transition et les plateformes. L’avenir pourrait se traduire par une structuration et une concentration des acteurs qui pourraient être orchestrées par des entreprises du conseil, des généralistes, des entreprises de management de transition ou des fonds d’investissement.
Les plateformes digitales existant actuellement semblent bien adaptées pour répondre à des besoins en middle management mais moins sur du top management. Le métier des EMT réside dans leur capacité à conseiller, challenger, mais aussi à évaluer, outre les compétences techniques, les qualités humaines, le savoir-être des dirigeants. A titre d’analogie, les plateformes de recrutement existent depuis de nombreuses années et pourtant l’activité de chasse de tête ne s’est jamais aussi bien portée.
Rémy Longo, Directeur Associé, Grant Alexander – Executive Interim
[i] L’entreprise en difficulté en France en 2021 – Deloitte