Dans notre monde post-covid, ce « new normal » où l’incertitude est reine et le changement permanent, s’adapter vite (voire très vite) est une nécessité. Achats responsables, digitalisation, innovation, hausse des matières premières, rupture des approvisionnements, renouvellement des compétences… Nombreux sont les sujets qui exigent de vous transformer rapidement et de gagner en agilité pour vous permettre d’embrasser le changement, durablement. Et si vous optiez pour de nouvelles sources de flexibilité ?
par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain de Grant Alexander, expert du capital humain et de la transformation des Achats
Les sources internes
Pour créer les conditions favorables à un changement durable, vous devez d’abord être vrai avec les équipes, leur parler des éléments de fierté bien sûr, mais aussi des problèmes rencontrés, et de ce que cela implique en termes de changement. Ils doivent comprendre le sens de la transformation et être encouragés à plus de flexibilité.
À cet effet, les dirigeants achats qui réussissent ont fait de l’agilité une force. Formés à la « méthode agile », chaque sprint amène son lot de décisions et les ajustements nécessaires, y compris en termes de ressources humaines, pour atteindre les objectifs. Au final, ils se concentrent plus sur les résultats et la capacité d’exploiter les situations temporaires du marché que sur le nombre de collaborateurs. Ils simplifient d’ailleurs les structures hiérarchiques et privilégient des équipes capables de se construire et de se déconstruire très vite.
les sources externes
Vous appuyer sur vos équipes en place est indéniablement une très bonne chose. Pour autant, pour des résultats durables, il n’est plus nécessaire de posséder en interne toutes les compétences. Vous pouvez profiter de l’expertise en exécution opérationnelle d’experts et dirigeants, freelances ou managers de transition, qui vous permettront de renforcer votre agilité.
Prenons tout d’abord l’exemple de ce directeur d’une ETI de la santé qui, après la réalisation d ’une cartographie métiers, a constaté que son équipe consacrait 85% de son temps à des activités achats traditionnels. Les projets nouveaux ne représentaient que 15% du temps. Alors, pour chacune de ces nouvelles missions, il a décidé de désigner un chef de projet interne qu’il a renforcé par de l’expertise externe.
Ou encore cet autre exemple d’une entreprise du SBF 120 qui, dans le cadre d’un remplacement pour un heureux évènement, a décidé de s’appuyer sur un directeur achat de transition avec l’objectif initial d’assurer le management d’une équipe d’une dizaine d’acheteurs et la continuité des projets opérationnels. Ce manager de transition, par nature surdimensionné, a par ailleurs permis de lancer une réflexion sur la synergie entre achats commodités et directions achats régionales… Ce que le profil interne n’aurait peut-être pas été en mesure de faire, et surtout dans des délais aussi courts.
En général, la flexibilité offerte par le recours aux freelances génère un ROI supérieur pour les entreprises et organisations publiques qui voient ainsi leurs projets accélérer et aboutir plus rapidement.
En France, cette nouvelle source de compétences s’est développée il y a un peu plus d’une dizaine d’années avec des profils plutôt très expérimentés, destinés au départ à la gestion de crise. Aujourd’hui, le recours à ces dirigeants de transition et experts freelances se développe symétriquement au besoin croissant de flexibilité des organisations. Ces experts indépendants, très souvent anciens opérationnels, rigoureusement sélectionnés, apportent une approche très complémentaire au travail des équipes en place. Ils offrent de l’agilité aux entreprises et sont particulièrement engagés dans la réussite de leurs missions. Parce qu’ils ont, pour beaucoup d’entre eux, la possibilité de choisir les missions dans lesquelles ils souhaitent s’investir, ils se concentrent davantage sur les objectifs et l’exécution du plan défini, plutôt que sur des aspects politiques et personnels de carrière. Ils prennent plaisir à partager leurs connaissances et enrichissent l’expérience des collaborateurs au sein d’équipes hybrides. Les organisations peuvent ainsi créer de l’ émulation autour des projets de l’entreprise.
Ce qu’il faut retenir : Au regard de la complexité que représentent la maîtrise et la disponibilité des compétences au sein d’une seule et même organisation, les entreprises ont aujourd’hui compris qu’il fallait faire de l’agilité un avantange concurrentiel, en entretenant un réseau d’expertises externes en harmonie aves les compétences internes.
Article par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain, pour la revue Profession Achats du Conseil National des Achats.