Nouvelles organisations du travail, enjeux RSE accrus, évolution du rapport au travail, quête de sens… Depuis deux ans, les lignes ont énormément bougé dans l’entreprise. Au sein de la communauté finance, comme sur d’autres fonctions, de nouvelles compétences sont aujourd’hui plébiscitées. Point sur ces compétences à la fois techniques mais aussi comportementales qui, selon moi, sont nécessaires chez un directeur du contrôle de gestion.
LES HARD SKILLS
Parmi les nouvelles compétences techniques recherchées figure bien sûr celle liée au combat engagé contre les émissions de CO2. Le contrôle de gestion pilote de plus en plus des reportings extra-financiers, particulièrement au sein de grands groupes industriels très exposés. Il s’agit alors de concevoir la méthode avec le département Développement Durable, de définir les principaux concepts puis les outils de reporting. Certains contrôleurs en sont même arrivés à définir des budgets CO2 par région, par sous-région. Ce faisant, ils sont amenés à animer des formations complexes auprès des opérationnels impliqués en usine ou en central. Ils participent ainsi à la mise en place d’une gouvernance spécifique. Certains d’entre eux vont parfois jusqu’à ajouter des objectifs climat dans le calcul des bonus des managers.
Mais plus globalement, ce que l’entreprise recherche aujourd’hui sur la fonction contrôle de gestion, c’est un professionnel excellent, capable de sortir la société de la crise, de permettre à l’organisation de naviguer dans un monde résolument complexe et incertain avec sang-froid, et avec une certaine vision stratégique. Plus que jamais l’entreprise exige de lui qu’il se positionne en véritable business partner. Les directions générales souhaitent également aujourd’hui disposer d’une direction financière capable de modéliser l’avenir à volonté ou presque. Il s’agit de prévoir et de re-prévoir en permanence. En 2020 par exemple, bon nombre de contrôleurs de gestion sont tout d’abord passés en mode micro-prévisions. Parce que les entreprises souhaitaient avoir une vision au jour le jour, voire à la semaine, sur les prévisions de ventes et de marges, mais aussi sur le cash-flow, les contrôleurs de gestion ont donc cherché à modéliser différents scénarii ; a) la catastrophe b) la crise sérieuse c) le scénario du moindre mal d) la préparation de la relance. A cette fin, ils ont développé des compétences sur les outils de BI, contrôle de gestion et data analysis s’entremêlant de fait de plus en plus.
La profondeur de la crise a rendu possible l’exécution en un temps record de projets digitaux. Les contrôleurs de gestion ont alors été embarqués dans une vague de mise en place d’outils digitaux, d’ailleurs plus ou moins « à l’insu de leur plein gré ». Autre hard skill qu’il leur a fallu renforcer ou acquérir pour notamment refondre les outils de reporting de façon à avoir une vision 360°. Le but est alors de donner de l’autonomie aux utilisateurs mais aussi de simplifier la construction budgétaire. Les utilisateurs sont parfois plus nombreux et les nouveaux outils de reporting permettent à la DG de suivre l’avancement de la clôture en temps réel. Certains contrôleurs ont été affectés à 100% à ces projets, d’autres ont partagé leur temps.
LES SOFT SKILLS
Il est bien évident que les directeurs du contrôle de gestion ont dû apprendre à manager à distance en un temps record lors du premier confinement de l’année 2020. Certains directeurs, plus accoutumés au télétravail que d’autres, ont d’emblée pris le taureau par les cornes et brillamment passé le cap. D’autres ont trouvé cette figure imposée très complexe voire anxiogène.
Les compétences humaines et comportementales recherchées depuis la crise sanitaire sont largement corrélées à la réorganisation du travail :
– la maturité, le sang-froid et, « j’ose », l’optimisme, pour rassurer très rapidement à la fois son supérieur et ses collaborateurs,
– l’agilité, c’est-à-dire la capacité à faire et défaire en permanence,
– la gestion des urgences, et donc la gestion de ses émotions,
– l’empathie, le fait de s’intéresser réellement au bien-être de son équipe,
– la communication, à l’oral comme à l’écrit pour renforcer le climat de confiance tant avec son équipe qu’avec sa hiérarchie.
En vérité, les soft skills ont bougé car il s’agit de re-créer la confiance, de la renforcer dans une époque de crise et de réorganisation des modes opératoires.
Les contrôleurs les plus anxieux ont peut-être eu tendance à surprocesser leur quotidien mais aussi leur communication. Les contrôleurs de gestion les plus à l’aise ont vite compris que les relations étaient la seule et unique voie vers le Salut ! C’est un peu la poule et l’œuf. Ont-ils réagi de la sorte parce qu’ils avaient déjà vécu ce scénario ? Le confinement était bel et bien une première mondiale. Par contre, les managers qui avaient déjà expérimenté le télétravail (surtout au sein de grandes multinationales, plutôt d’obédience anglo-saxonne et plutôt dans le secteur des services) ont pu s’appuyer sur leur expérience et rebondir sans doute plus rapidement que les autres. Ont-ils réagi de la sorte parce qu’ils étaient plus « matures », plus conscients de leurs forces et de leurs faiblesses, plus connectés à eux-mêmes et donc aux autres ? Sans nul doute aussi.
Pour certains, la crise a agi comme une révélation…ou comme un accélérateur. Se retrouvant seuls chez eux, le lieu et le moment ont rendu possible une introspection profonde et sincère qui a pu créer les conditions idéales d’un reformatage plus ou moins complet. Avec, pour un certain nombre d’entre eux, un effet secondaire de taille, à l’origine du Big Quit !
Beaucoup de contrôleurs ont réalisé que la convivialité et l’humilité sont des qualités trop souvent reléguées au second plan. Soyons honnêtes ! Combien d’annonces font-elles mention de ces deux qualités ? En finance, il est de bon ton d’être rigoureux, organisé, analytique… En 2016, j’avais lu cet article de Jean-Marc Vittori dans les Echos : « Dans le monde du travail, la puissance physique a d’abord primé, puis la puissance intellectuelle. Dans l’économie de demain, la capacité à coopérer sera centrale ». Plus intéressant encore, et toujours dans la même veine, Dov Seidman, consultant américain et juriste de formation résume parfaitement la révolution en cours : « Nous sommes passés d’une économie industrielle – où on embauchait des bras – à une économie de la connaissance – où on embauchait des têtes – et maintenant à une économie humaine – où on embauche des cœurs. »
Article par Grégoire Beaurain, Directeur de la Practice Finance Grant Alexander – Executive Search.