Sortir du déni
Les ruptures générationnelles dans l’univers professionnel sont bien documentées. Leurs causes aussi, en particulier la révolution numérique. Celle-ci a transformé nos façons de communiquer, elle a aussi remis en cause nos perceptions traditionnelles de l’espace-temps professionnel : à la fois le lieu de travail (24 % des salariés de plus de 50 ans souhaitent travailler 5 jours par semaine au bureau, contre 10 % des moins de 35 ans[1]) et le temps consacré (les horaires, l’organisation des congés). Nous vivons ces ruptures, nous en parlons souvent, mais avons-nous pleinement conscience de ce qu’elles impliquent ?
Pas vraiment. Nombre de dirigeants et de managers ont adopté une posture de « résistance », refusant d’accompagner le changement en cours. Après tout, pensent-ils, les jeunes finiront bien par « entrer dans le moule » (celui de leurs aînés), par « faire comme tout le monde » (comme ceux qui les ont précédés). C’est particulièrement vrai en France où, selon l’IGAS[2], les pratiques managériales apparaissent plus verticales et plus hiérarchiques que chez nos voisins européens.
C’est une erreur, car ce dont nous parlons n’est pas une simple parenthèse, mais bien une profonde transition. La nier, c’est nourrir un conflit de valeurs au quotidien, qui peut se révéler fort coûteux. Du côté des nouveaux collaborateurs, par la démotivation, le désengagement, le turn-over. Du côté des managers aussi, qui s’épuisent à lutter contre l’inéluctable. Au final, le préjudice pèse sur toute l’entreprise, avec des équipes incapables de collaborer.