Paris, le 4 mars 2025 – Alors que la Banque de France prévoit une reprise de la croissance économique entre cette année et 2026, les entreprises doivent naviguer depuis plusieurs mois au gré des incertitudes politiques, économiques et sociales. Et, tandis que les recrutements sont gelés dans de nombreux secteurs, les dirigeants sont aujourd’hui challengés dans leur quête de leviers de croissance et de pérennisation de l’activité. C’est dans ce contexte que Grant Alexander, partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, partage les résultats d’une étude exclusive destinée à évaluer la perception qu’ont les dirigeants du management de transition et l’usage qu’ils en font.

Ses principaux enseignements sont les suivants :

• 40% des dirigeants n’ont jamais entendu parler du management de transition
• Seulement un tiers des répondants sait exactement ce qu’est le management de transition
• 1 dirigeant sur 5 a déjà fait appel à un manager de transition
• 90% des dirigeants ayant eu recours au management de transition en sont satisfaits
• La situation de crise n’est pas l’unique contexte d’intervention des managers de transition : les dirigeants les ont autant sollicités pour ce contexte que pour améliorer la rentabilité de leur structure (respectivement 45% et 47%)
• 1 dirigeant sur 10 voit le management de transition comme un outil à mobiliser régulièrement en cas de besoin
• 85% des répondants considèrent que le coût de ce type de missions peut être un frein
• L’atout le plus plébiscité du management de transition : le regard extérieur apporté (89%)
• Les dirigeants pensent que le manager de transition est un homme (à 77%) de plus de 50 ans (à 58%)

UNE NOTION DE MIEUX EN MIEUX APPRÉHENDÉE MAIS ENCORE MÉCONNUE

L’enquête OpinionWay pour Grant Alexander dresse d’abord un état des lieux de la connaissance et de la maîtrise de la notion de management de transition. Parfois vu comme un « pompier » appelé pour sauver une entreprise d’une situation de crise ou encore comme un « cost-killer », la réalité du manager de transition est en fait bien plus vaste puisque celui-ci intervient dans le cadre de missions temporaires de transformation et d´accompagnement des changements et, donc, sur un éventail de problématiques particulièrement large.

Ainsi, si une majorité de dirigeants (60%) affirme avoir déjà entendu parler du management de transition, seulement un sur trois (32%) déclare bien voir ce dont il s’agit. Pour autant, le « travail

d’évangélisation » du métier est loin d’être achevé, 40% des dirigeants reconnaissant n’en avoir jamais entendu parler !

Interrogés sur leur expérience du management de transition, une majorité de dirigeants (78%) déclare ne jamais avoir eu recours au management de transition. Dans le détail, 66% d’entre eux précisent même qu’ils n’y feront probablement jamais appel. En revanche, 12% d’entre eux projettent de faire appel à un manager de transition.

En effet, le recours reste encore minoritaire, un constat à relier directement aux freins perçus. Ces derniers traduisent souvent la méconnaissance des sondés quant au management de transition. Ainsi, si la majorité des dirigeants invoque le coût à allouer à ce type de missions (85%), ils sont presque aussi nombreux à craindre que le manager de transition manque de connaissances quant à la culture et aux particularités de la structure accompagnée (84%). Un frein massivement pointé du doigt par les dirigeants du secteur de l’industrie (96%).

Le manque d’appréhension de ce qu’est le métier et comment il fonctionne arrive, lui, plus loin derrière avec 68% des réponses. Quant à 60% des répondants, ils craignent une potentielle perception négative de la part des collaborateurs. Dans le détail, ce sujet semble davantage inquiéter les hommes que les femmes (73 contre 54%). Vient ensuite la crainte d’un manque d’engagement à long terme. Enfin, le fait qu’il ne soit amené à rester qu’un temps restreint demeure problématique pour 53% des répondants. Une crainte qui croît à mesure que la taille de la structure du dirigeant rétrécit (de 45% pour les structures de 250 salariés et plus à 55% pour les entreprises de 50 à 99 salariés).

L’enquête explore ensuite les contextes dans lesquels le manager de transition intervient. On trouve ainsi à la première place le remplacement d’un manager ou cadre dirigeant durant quelques mois (64%), puis l’accompagnement des transformations de l’organisation (58%). Point intéressant relevé par l’étude, l’amélioration de la performance et/ou la rentabilité de l’entreprise est le troisième contexte le plus cité (47% des choix des dirigeants) devant la gestion de situations de crise, qui n’arrive qu’au pied du podium (45%). Preuve en est que les managers de transition peuvent se voir confier les challenges les plus stratégiques d’une organisation, 44% des dirigeants ont fait appel à ces derniers pour conduire des projets d’innovation, transformation notamment digitale, etc.

Quant aux répondants qui pourraient y faire appel à l’avenir, s’ils désignent l’accompagnement des transformations et le remplacement du manager ou cadre dirigeant en première (71%) et deuxième places (68%), la gestion de crise, elle, est également davantage mentionnée (62%). Autre différence notable avec les dirigeants ayant déjà fait l’expérience, la conduite de stratégies d’innovation, elle, arrive dernière (avec 49%).

« Ces chiffres sont très instructifs pour la profession car, s’ils traduisent d’un côté la difficulté que les dirigeants ont à se projeter dans le fait de solliciter un manager de transition, de l’autre, leur niveau de connaissance sur le sujet prouve surtout que la plupart d’entre eux n’imagine pas l’étendue et la diversité des problématiques sur lesquelles ces professionnels peuvent intervenir. Et c’est à nous, acteurs du conseil RH, qu’incombe la mission d’accompagner les entreprises dans l’appréhension de ce puissant outil », commente Alban AZZOPARDI, Directeur Général de Grant Alexander – Executive Interim. 

LE PORTRAIT-ROBOT DU MANAGER DE TRANSITION

Interrogés sur la projection qu’ils ont du manager de transition, les répondants désignent en large majorité un homme (77% des répondants). Dans le détail, plus les répondants prennent de l’âge et plus ils sont nombreux à faire ce choix (cela va de 73% des moins de 40 ans à 84% chez les 50 ans et plus) et l’on observe logiquement la dynamique inverse chez les dirigeants ayant choisi une femme : ils sont 25% chez les moins de 40 ans et ne représentent plus que 14% des répondants chez les 50 ans et plus.

Le critère de l’âge, lui, divise davantage les répondants : 58% penchent pour un dirigeant senior (plus de 50 ans) et 41% pour des profils plus jeunes (moins de 50 ans). Les dirigeantes sont celles qui ont le plus d’aisance à imaginer quelqu’un de moins âgé endosser le costume de manager de transition (43% d’entre elles contre 36% chez les hommes). Une conviction également plus présente au sein des plus petites structures (44% des entreprises de 50 à 99 salariés contre 26% de celles de plus de 250 collaborateurs).

Quant à la perception de son utilité, 92% envisage le recours au management de transition comme une solution ponctuelle et exceptionnelle. Ils ne sont, aujourd’hui encore, que 8% à le voir comme un outil indispensable que les DRH et dirigeants peuvent mobiliser régulièrement en cas de besoin.

UNE SATISFACTION RECORD

Malgré un recours minoritaire, le management de transition semble donner pleine satisfaction aux dirigeants qui en ont fait l’expérience. En effet, 90% d’entre eux affirment en être satisfaits, dont 63% déclarant l’être totalement. Il faut dire que les atouts du manager de transition ne manquent pas aux yeux des dirigeants. Ainsi, pour 89% d’entre eux, le premier avantage perçu semble, de toute évidence, le regard extérieur qu’il peut porter sur l’entreprise. Vient ensuite la variété de ses expériences et missions passées (82%) puis sa grande expertise sur les sujets les plus pointus (81%). Pour 78% des dirigeants, le fait de pouvoir insuffler une nouvelle dynamique au sein d’une équipe est très précieux tandis que 74% retiennent sa flexibilité et sa disponibilité et 73% son utilisation de méthodologies spécifiques et éprouvées.

Frein pour les uns, atout pour les autres : la courte période de sa mission est, aux yeux de 54% des dirigeants, un point appréciable.

« De toute évidence, les meilleurs ambassadeurs du manager de transition ne sont autre que les dirigeants ayant eu l’opportunité d’y faire appel ! Leurs réponses prouvent à quel point celui-ci représente un véritable couteau-suisse au service de la transformation et de la performance. Il y a là matière à un changement de paradigme, où le recours au management de transition ne se ferait plus de façon contrainte, après épuisement de moyens plus « classiques », mais de façon plus éclairée et en pleine connaissance des atouts à en tirer : ‘avoir la bonne compétence au bon moment’. Le contexte actuel, fait d’incertitudes, ne fait que renforcer la pertinence de cet outil et l’agilité qui le caractérise. Enfin, le recours au management de transition ne s’improvise pas et les dirigeants ont tout intérêt à se faire accompagner pour préparer cela au mieux. A la clé : la pérennité de l’organisation… », conclut Alban Azzopardi.

Cette étude a été menée par OpinionWay auprès d’un échantillon de 201 cadres dirigeants (PDG, DG, DRH, DAF, DirCom, Directeur des opérations…). Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus. Ces entretiens ont été menés entre le 26 novembre et le 15 décembre 2024.

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A propos de Grant Alexander

Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 5 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory et Operating Leaders), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France et en Suisse d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Dans le cadre de sa démarche RSE, Grant Alexander est « Entreprise engagée » (EcoVadis).

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En 2024, les deux-tiers des entreprises avaient déjà formalisé un accord de télétravail (Insee, octobre 2023) et un tiers des salariés le pratiquaient régulièrement (Dares, novembre 2024), avec un format dominant de 2 à 3 jours de présence dans les locaux de l’entreprise. L’année passée a cependant été marquée par la remise en cause des accords conclus dans de nombreuses organisations, en particulier aux États-Unis. Un retournement parfois mal vécu en interne.

Comment aborder cette question en 2025 ? Dans quelle mesure et à quelles conditions le télétravail reste-t-il positif et souhaitable pour l’organisation et les collaborateurs ?

Saisir les tendances de fond

Le développement du télétravail s’inscrit dans une évolution sociétale, certes amplifiée par le Covid, mais préexistante. Les bouleversements technologiques ont depuis plus de 15 ans démultiplié les moyens et les espaces de communication, tout en brouillant les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle. Les jeunes générations entrent sur le marché de l’emploi avec un autre rapport à l’entreprise, aux modalités d’organisation du travail et une approche très différente de la notion d’ engagement . On peut s’épuiser à lutter contre des tendances de fond aussi profondes, il est préférable néanmoins de les identifier, de les comprendre et de les intégrer dans sa stratégie RH
Il faut donc commencer par se garder de toute position péremptoire et définitive. Le télétravail n’est pas une mode passagère. Il n’y aura pas de retour au 100 % présentiel , comme il n’y a pas eu de « fin du bureau » absolue. En prendre conscience est indispensable en matière de recrutement : le télétravail est aujourd’hui un critère de choix pour les jeunes candidats et donc un élément d’ attractivité pour l’entreprise. Fin 2023, parmi les « travailleurs du savoir », seulement 10 % des moins de 35 ans souhaitaient travailler 5 jours par semaine au bureau, contre 25 % des plus de 50 ans (étude Slack/OpinionWay).

La vraie problématique : l’engagement

En soi, le télétravail n’est ni un bien ni un mal. Il est une modalité d’organisation pour permettre à l’entreprise de relever son principal défi RH : l’engagement de ses collaborateurs, à tous les niveaux.
Or, l’engagement repose notamment sur la confiance, question au cœur de la problématique du télétravail ! Dès lors, revenir sur le télétravail peut être perçu par le collaborateur comme une remise en cause de son autonomie et de la gestion flexible de son temps. Le retour au bureau « forcé » comporte un risque de détérioration de la marque employeur : baisse de la motivation et sentiment de régression, perte de talents au profit d’entreprises plus flexibles…
Comment, alors, nourrir la confiance ? Par une communication ouverte et efficiente. De ce point de vue, le télétravail se révèle néanmoins ambivalent. D’un côté, il réduit les occasions d’échanges informels, peut nuire à la qualité des interactions, mais aussi générer de l’isolement. Mais de l’autre, il oblige à systématiser les points réguliers, favorise des réunions mieux cadrées, s’accompagne souvent d’une disponibilité accrue, tout cela au service d’une meilleure productivité

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Le 26 juin 2023, en parvenant au sommet du Nanga Parbat (8 126 m) au Pakistan, Sophie Lavaud devient la première Française à réussir l’ascension des quatorze 8 000 mètres, les points culminants de la Terre. Ni performeuse ni collectionneuse, cette alpiniste d’exception relève, aujourd’hui, d’autres défis.

Nanga Parbat (8 126 m), surnommée «la montagne tueuse », Sophie Lavaud la tutoie une première fois en 2022, au prix d’énormes souffrances. Sans succès. En 2023, elle tente à nouveau. Même si elle se sent en sécurité avec Dawa Sangay Sherpa, son compagnon d’altitude, Yan Giezendanner, le météorologue prévisionniste de Chamonix, et François Damilano pour le tournage du film “Le Dernier Sommet”, elle sait que ce trapèze sommital pakistanais reste extrêmement dangereux. Les jokers n’existent pas (ou peu) sur les géants de l’Himalaya. Et onze ans d’expériences avec treize réussites à plus de 8 000 mètres ne garantissent pas, à coup sûr, la réussite. Pourtant, après deux jours d’approche jusqu’au camp de base, la remontée du glacier de Diamir, l’escalade du terrible mur Kinshofer, le franchissement des pentes supérieures entrecoupées de ressauts, les séjours dans les camps d’altitude 1, 2 et 3, Sophie Lavaud atteint le pic du Nanga Parbat, le 26 juin 2023 à 9 h 30. A 55 ans, elle boucle son grand chelem himalayen : l’ascension des quatorze plus hauts sommets de la Terre et conjure la malédiction des alpinistes français : ceux qui l’ont tenté y ont péri. 

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Paris, le 16 janvier 2025 – Grant Alexander, partenaire de la performance des organisations et des dirigeants, dresse le bilan de son année 2024. Avec l’intégration de deux nouvelles entités, futura21, cabinet de conseil RH référent en Suisse, et HEKZÉ, société de conseil opérationnel dont le groupe est devenu actionnaire majoritaire, Grant Alexander poursuit son développement et renforce sa place d’incontournable du conseil et des services RH sur le marché européen.

DES OPÉRATIONS DE CROISSANCE EXTERNE POUR DE NOUVEAUX TERRITOIRES EN 2024

Alors que les entreprises restent soumises à de fortes pressions économiques et sociales, le groupe de conseil et services RH maintient le cap et continue de se distinguer sur son marché. L’année 2024 aura été marquée par plusieurs temps forts qui viennent illustrer la stratégie de développement de Grant Alexander et représentent des jalons importants dans l’histoire du groupe.

Au printemps dernier, il a étendu sa présence à l’international avec une première implantation en Suisse. Avec l’acquisition du cabinet futura21, acteur de premier rang sur le marché du conseil RH helvète, Grant Alexander est désormais présent à Genève, Lausanne et Fribourg, pour accompagner entreprises et dirigeants suisses dans leur développement via ses différentes expertises.

A l’automne, il a ajouté une nouvelle activité de conseil opérationnel à son portefeuille, en devenant actionnaire majoritaire de HEKZÉ. Partenaire privilégié des fonds d’investissement et de leurs participations, sa mission est de les soutenir dans la création de valeur durable grâce à l’expertise opérationnelle de ses fondateurs, tous dirigeants expérimentés.  

En élargissant ses zones d’intervention et avec une offre d’accompagnement toujours plus diversifiée, Grant Alexander poursuit ainsi sa dynamique de croissance.

UNE STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION POUR UN ACCOMPAGNEMENT GLOBAL ET ADAPTÉ

Grâce à son offre reposant aujourd’hui sur cinq activités – Executive Search (chasse de tête), Executive Interim (management de transition), Leadership Development (conseil et coaching), Transformation Advisory (conduite du changement), Operating Leaders (conseil opérationnel), le groupe est en mesure de conseiller les entreprises et de leur proposer l’accompagnement le plus adapté selon la problématique qu’elles rencontrent.

« Notre offre nous permet d’intervenir auprès des organisations avec une conscience aigüe de la « saisonnalité » des problématiques auxquelles elles font face. Ainsi, lorsque le temps n’est plus aux plans de recrutement, il est naturel pour les dirigeants et les fonctions RH de se recentrer sur leurs ressources internes et d’investir davantage sur ces dernières pour les faire grandir. C’est précisément dans ces situations que le coaching et le conseil se révèlent être des outils majeurs au service de la croissance et, que Grant Alexander, fort de cet accompagnement multi-dimensionnel, et grâce à l’agilité de ses consultants, peut tirer son épingle du jeu sur le marché », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

2024 aura également été synonyme de « renforcement » des fonctions centrales (finance, marketing, qualité) pour consolider la plateforme du groupe et soutenir la stratégie de croissance de ces différentes activités. L’entreprise, qui s’inscrit dans une démarche RSE exigeante depuis plusieurs années avec une première labellisation selon la norme IS0 26.000 en 2021, aura par ailleurs reçu cette année le badge « Entreprise engagée » d’EcoVadis, confirmant ainsi sa volonté d’agir concrètement pour devenir plus responsable.

POURSUITE DE LA TRANSFORMATION ET DU DÉVELOPPEMENT À L’INTERNATIONAL EN 2025

Pour sa feuille de route 2025, Grant Alexander entend poursuivre sa transformation digitale, avec l’IA notamment, pour optimiser ses processus et ses outils, gagner en efficacité opérationnelle et commerciale, et offrir une expérience « client » toujours plus qualitative.

Le groupe souhaite également intensifier ses efforts à l’international pour être une force motrice au sein du réseau InterSearch, leader mondial dans le conseil et les services RH présent dans +50 pays, afin de conforter sa position de partenaire « global » pour ses clients.

Fidèle à sa philosophie « Athlete Minded », qui permet de développer un mental d’athlète en entreprise comme dans le sport, Grant Alexander soutiendra cette année, sur ses prochaines expéditions, Sophie Lavaud, himalayiste et première Française (tous genres confondus) à avoir gravi les 14 sommets de plus de 8000 mètres de la planète.

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La performance des achats publics, pilier stratégique des organisations publiques, ne date pas d’hier. Pourtant, ce concept, souvent réduit à une stricte conformité juridique, est aujourd’hui à un tournant décisif. Avec des budgets colossaux dédiés aux achats, la nécessité d’une performance véritablement optimisée ne peut plus se limiter au respect du cadre réglementaire. Il est temps d’embrasser une vision plus ambitieuse, axée sur la professionnalisation et l’investissement dans le capital humain.

UNE PERFORMANCE HISTORIQUEMENT ANCRÉE DANS LA RÉGULATION JURIDIQUE

Rappelons que la performance dans les achats publics trouve ses racines dans l’Histoire. Dès la fin de l’Ancien Régime, la gestion des fournisseurs a été encadrée pour limiter les abus et garantir l’équité. En 1791, un premier cadre réglementaire a posé les bases de la transparence et de la concurrence. Ce souci d’un cadre rigoureux s’est renforcé avec l’Ordonnance du 4 décembre 1836, qui marque la naissance de la réglementation formelle des marchés publics.
Le Code des marchés publics de 1964 a consolidé les principes de liberté d’accès, d’égalité de traitement et de transparence, devenus les fondements de la performance des achats publics. Ce cadre a assuré une saine concurrence, mais a également enfermé la notion de performance dans une vision essentiellement juridique.

PROFESSIONNALISER LES ACHATS : UN INVESTISSEMENT STRATÉGIQUEMENT INDISPENSABLE

La professionnalisation et la valorisation du métier d’acheteur public s’imposent comme une priorité stratégique. Une étude récente, menée auprès de collectivités locales, révèle que le capital humain est souvent sous-évalué dans les critères de performance. Pourtant, les défis auxquels les acheteurs publics sont confrontés nécessitent de renforcer leur ambition, leur leadership et leur capacité d’influence.

• Développement des Compétences
  Pour accompagner cette transformation, il est crucial de miser sur le développement des compétences des acheteurs publics et sur le renforcement de l’image des achats publics, souvent perçus comme une contrainte administrative. Pourtant, cette perception est éloignée de la réalité. De nombreux professionnels issus du secteur privé, passés au secteur public, constatent que les achats publics donnent du sens à leur travail et que ce cadre réglementaire offre un environnement de travail stimulant.
  Pour aller plus loin, cela implique la mise en place de formations adaptées, de programmes de coaching et de mentoring. Ces initiatives contribueront à positionner les achats publics comme une fonction stratégique, tout en rendant le métier plus valorisant et attractif.

• Attractivité et Recrutement
  Attirer des acheteurs qualifiés est un impératif. Rendre les achats publics plus séduisants passe par la promotion de leur rôle clé dans la gestion stratégique des ressources publiques. Il est temps de redonner de l’élan à cette profession, en en faisant une carrière stimulante, marquée par l’innovation, la collaboration et une véritable reconnaissance.
• Un Modèle de Leadership Spécifique
  Pour maximiser leur impact, développer un leadership adapté aux particularités du secteur public est une étape essentielle. Ce modèle doit promouvoir la collaboration interservices, favoriser l’agilité dans la gestion des changements, et intégrer des dimensions stratégiques dans la prise de décision.

SUIVI ET ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE ACHATS

Pour autant, améliorer la performance des achats publics n’a de sens que si celle-ci est mesurée avec rigueur et alignée sur les priorités stratégiques des collectivités. Un système de suivi performant est donc indispensable pour transformer les efforts en résultats concrets.

RECOMMANDATIONS POUR UN SUIVI EFFICACE

1. Mise en Place d’un Tableau de Bord de Performance
   Un tableau de reporting clair et simplifié, axé sur des indicateurs clés, doit permettre de suivre à la fois les résultats financiers et les contributions stratégiques, telles que l’intégration des critères de durabilité et la satisfaction des usagers.

2. Règle de Calcul des Gains Achats
   La définition d’une méthode de calcul des gains, validée par les départements financiers et les élus, garantissant une transparence totale et renforçant la crédibilité des résultats auprès des parties prenantes.

CONCLUSION

La professionnalisation des achats, portée par un cadre réglementaire solide et un investissement dans le capital humain, représente un levier essentiel pour concilier performance économique, qualité des services et respect des réglementations.
Il s’agit de former des leaders capables d’influencer les orientations et de mobiliser les équipes autour d’une stratégie achats. Cette stratégie, intégrant les attentes des clients internes et les objectifs de progrès de la fonction, permettra aux administrations publiques de transformer leurs pratiques, d’accroître leur efficacité et de créer une valeur durable pour le secteur public et leurs usagers.

Par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain, Expert du capital humain et de la transformation des Achats chez Grant Alexander.

Article disponible en téléchargement sur le site du CNA pour les adhérents (Achetons Public janvier 2025 n°17)

“Le cabinet de conseil dédié aux besoins en matière d’operating partners voit le jour au sein du groupe de services RH Grant Alexander avec cinq associés fondateurs. « Le métier d’operating partner c’est apporter du conseil et une expertise opérationnels aux dirigeants et managers des participations de fonds, définit Eric Dodin , président-associé d’HEKZÉ. Nous sommes là pour accompagner les managers, les challenger dans la prise de décision, mais pas pour faire à leur place »”.

Dans une interview accordée à CFNEWS, Eric Dodin, président-associé d’HEKZÉ, présente les ambitions de la société de conseil fraîchement lancée. Visant à répondre à la demande croissante des entreprises et fonds d’investissement en expertise opérationnelle pour maximiser la création de valeur, elle accompagne dirigeants et managers dans leurs décisions, sans se substituer à eux, en apportant une expertise opérationnelle ciblée sur des sujets variés. 

HEKZÉ propose une approche pragmatique : ‘Operating partner as a service’ en s’appuyant sur l’expérience opérationnelle de ses cinq dirigeants fondateurs et sur un réseau de partenaires spécialisés, dont 10 à 12 “preferred partners”. 

Retrouvez l’article sur le site de CFNews (accès restreint aux abonnés)

Paris, le 10 décembre 2024 

HEKZÉ annonce son lancement pour accompagner les fonds d’investissement et leurs participations dans l’amélioration de leurs performances financières (TRI) et extra-financières. Fondée par 5 dirigeants à forte culture opérationnelle, évoluant dans l’écosystème des fonds, HEKZÉ intervient comme partenaire opérationnel sur différents types de missions tout au long de la vie des deals. Soutenue par son actionnaire Grant Alexander, la société de conseil a pour ambition d’être un acteur de référence en France et à l’international dans le métier de l’Operating Partner, capable de mobiliser toutes les compétences indispensables pour aider ces entreprises à adresser leurs enjeux en matière de résultats opérationnels, d’ESG, d’Intelligence Artificielle appliquée et de talents.

[…]

HEKZÉ ET GRANT ALEXANDER, UNE UNION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DURABLE DES FONDS D’INVESTISSEMENT

« Les attentes croissantes des LPs et des fonds d’investissement, qu’ils soient Private Equity, VC Growth ou Family offices, en matière de sécurisation et optimisation très concrètes des enjeux de performance, d’IA, d’ESG ou de leadership, accentuent le besoin et la demande d’interventions d’Operating Partners. Quand il n’y a pas d’équipes en interne, ou en complément de celles-ci, nous sommes en mesure de proposer à la communauté impliquée sur la gestion d’actifs non-cotés nos expériences et nos capacités à transmettre », commente Eric DODIN, Président d’HEKZÉ.

« Il y a beaucoup en commun dans les ADN d’HEKZÉ et du groupe Grant Alexander, notamment les valeurs de proximité, d’engagement et d’enthousiasme. Notre prise de participation au sein de la société était une évidence et nous avons hâte de pouvoir joindre nos forces et de constater la portée inédite de cet accompagnement qui contribuera à la performance durable des fonds et des entreprises qu’ils soutiennent », déclare Henri VIDALINC, Président de Grant Alexander.

Lire le communiqué dans son intégralité

Retrouvez HEKZÉ sur LinkedIn 

A propos d’HEKZÉ
HEKZÉ, Operating Partner as a service, est le partenaire opérationnel des fonds d’investissement et de leurs participations. Fondée par 5 experts de l’optimisation de la performance de l’entreprise, la société de conseil accompagne les structures en quête de performance ou de croissance avec une approche pragmatique, durable et humaniste et ce, à chaque étape majeure
du « deal », en amont de sa signature comme à sa sortie. Grâce à son actionnaire, Grant Alexander, HEKZÉ capitalise sur la synergie avec le groupe de conseil et services RH pour déployer un accompagnement au service de la performance de l’entreprise.
hekze.com

A propos de Grant Alexander
Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 5 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory et Operating Partners), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France et en Suisse d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Dans le cadre de sa démarche RSE, Grant Alexander est « Entreprise engagée » (EcoVadis).
grantalexander.com

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Contact Presse : Agence Øconnection
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Christel Huillard, Philip Sonii et Jean-François Pinson intègrent Grant Alexander respectivement en tant que Consultante Senior – Executive Search à Lyon, Directeur Associé – Practice Digital and Tech – Executive Search à Paris et Directeur Associé – Executive Interim à Toulouse. Ils viennent renforcer les activités chasse de tête et management de transition du groupe.

Christel Huillard – Consultante Senior – Executive Search à Lyon

Christel débute sa carrière il y a plus de 25 ans dans le recrutement chez The Adecco Group à Lyon. Au fil de son parcours, elle évolue au sein de la filiale LHH, à Strasbourg puis à Dijon, où on lui confie le développement du bureau, en qualité de Consultante senior. Elle revient dans la région lyonnaise au sein de cabinets spécialisés dans l’approche directe, tout d’abord chez Urvika qu’elle rejoint en 2019, puis chez MacAnders en 2021, en tant que Senior Partner. Elle intègre à présent le bureau lyonnais, dirigé par Alexis Pariset, au poste de Consultante senior sur l’activité chasse de tête. Christel est diplômée de l’Université Lumière Lyon 2 en Gestion de l’Entreprise.

Philip Sonii – Directeur Associé – Practice Digital and Tech – Executive Search à Paris

Fort d’un parcours de plus de 20 ans dans le recrutement et la gestion de talents, Philip débute sa carrière en 2002 chez Blue Search Conseil en tant que Consultant associé (IT, e-Marketing, Sales, Business Development…), avant de rejoindre comme Partner les équipes de Maesina International Search en 2011. En 2019, il fonde Elite Executive Search, un cabinet spécialisé sur les profils de direction et experts dans les univers de la transformation digitale, de la Data et de l’innovation. Il rejoint aujourd’hui, à Paris, la practice Digital & Technology – Executive Search dirigée par Christophe de Bueil. Philip est diplômé de Montpellier Business School.

Jean-François Pinson – Directeur Associé – Executive Interim à Toulouse

Jean-François a un parcours de plus de 30 ans en direction générale, financière et développement en France et à l’international. Après avoir fondé et dirigé pendant 20 ans des structures dans des univers variés (produits agro-alimentaires, textile, luxe, automobile, aéronautique, logiciels, brevets, etc.) et notamment OTM, le groupe SODISCAP ou encore INOVIP, il se lance en 2014 dans le management de transition et réalise plus de 20 missions de direction générale / restructuration en France et en Europe dans des secteurs allant de la rénovation énergétique à l’hôtellerie de plein air, en passant par la grande distribution ou encore la menuiserie industrielle. Il intègre à présent, à Toulouse, l’activité management de transition dirigée par Alban Azzopardi. Jean-François est diplômé de Kedge Business School, titulaire d’un DSCG, d’un Master 2 en comptabilité, contrôle, audit et d’un DU en Droit des entreprises en difficulté.

« Nous sommes très heureux d’accueillir Christel, Philip et Jean-François dans nos équipes. Tous trois ont des profils très expérimentés qui vont nous permettre de soutenir la stratégie de développement commercial sur les deux métiers de recrutement du groupe, l’approche directe et le management de transition, renforçant ainsi nos domaines d’expertise et notre ancrage régional », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

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A propos de Grant Alexander
Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France et en Suisse d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Dans le cadre de sa démarche RSE, Grant Alexander est « Entreprise engagée » (Ecovadis).
https://www.grantalexander.com/

Contact Presse : Agence Øconnection
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67