Management de transition, quelles tendances pour 2021 ?

Depuis 2020, la crise sanitaire impacte significativement l’économie mondiale avec une chute historique du PIB de 8,3% en France, de 6,8% en Europe, de 3,5% aux Etats-Unis, de 10,3% en Inde et une progression de 2,3% en Chine. Certains observateurs prédisaient une croissance exponentielle du management de transition à la sortie des mesures de restriction.

Un an après le début de la crise, comment le marché du management de transition s’est-il réellement comporté ? Quelles sont les tendances qui structurent le marché dans cette période inédite ?

Quelles étaient les données structurantes du marché en 2019 ?

Selon l’analyse sectorielle réalisée par XERFI, le management de transition représentait en 2019 un marché de 440M€ de CA, en progression de 13,6% par an depuis 2016. Le nombre d’Entreprises de Management de Transition (EMT) était quant à lui estimé entre 90 et 120, le top ten des acteurs représentant les 2/3 du volume d’affaires. 2500 missions de management de transition étaient réalisées en France chaque année pour une durée moyenne de 7 mois. Les clients étaient majoritairement les ETI (35%), les grandes entreprises françaises (29%), les acteurs du private equity, les scale-ups ainsi que les acteurs de l’intérêt général. La répartition entre les secteurs était la suivante : 50% industrie, 35% service et 15% pour la distribution. La taille du marché français demeurant par ailleurs modeste en comparaison avec nos voisins allemands (3G€) et anglais (1,5G€).

Le marché du management de transition impacté par la crise sanitaire

Certains observateurs prédisaient une croissance exponentielle du management de transition à la sortie des mesures de restriction, en prenant appui sur l’historique de la sortie de crise de 2009. Cette tendance n’a pas été observée. Nous ne sommes pas encore sortis de la crise, le contexte sanitaire agissant comme une épée de Damoclès au-dessus de l’économie. Même si la vaccination nous rapproche de la sortie du tunnel, les incertitudes demeurent à un niveau élevé. Les entrepreneurs, les dirigeants et leurs conseils recherchent les données structurantes d’un « new normal ».

En 2020, l’activité du management de transition a connu une baisse de l’ordre de 20% à 25% (source : France Transition). Cette diminution n’a pas affecté les missions en cours. Ce sont essentiellement les nouvelles missions qui ont été moins importantes du fait de l’attentisme des clients face à la situation. En termes de secteurs, l’hôtellerie / restauration, l’automobile et l’aéronautique ont été les plus impactés par la crise.

Dans ce contexte, comment va se comporter le marché du management de transition en 2021 ?

Il peut sembler présomptueux de répondre à cette question, tant l’exercice est périlleux dans une période où les incertitudes sont toujours aussi grandes, et les prévisions des économistes plutôt discrètes. Nous observons pour notre part plusieurs tendances. Seront-elles annonciatrices d’une évolution de la structuration du marché du management de transition ?

Les 10 tendances du management de transition en 2021

L’engouement des cadres dirigeants pour le management de transition

Ce mode de collaboration attire de plus en plus les cadres dirigeants. En 2020, les EMT ont d’ailleurs fait face à un afflux de candidatures, à la fois guidées par la recherche de liberté, de sens et une volonté d’intervenir en mode projet pour partager son expertise et contribuer autrement à l’entreprise. Le vivier de managers de transition en France est estimé entre 8 000 et 10 000 profils. Cette vague de nouveaux managers a permis aux EMT d’enrichir leur portfolio de compétences, mais aussi d’être plus sélectives, priorisant pour un certain nombre de missions les experts de la transition chevronnés.

Le management de transition : une alternative au recrutement

Dans le contexte actuel, à l’heure où certains recrutements peuvent être décalés et où un certain nombre de projets de transformation, stratégiques, doivent cependant avancer rapidement, le management de transition représente une vraie alternative pour lancer les chantiers, embarquer, avant un recrutement en mode pérenne, qui aura d’ailleurs pu être préparé par le dirigeant de transition. Il s’agit d’une option très opérationnelle et facilement activable permettant à l’entreprise de limiter les risques et de gagner en agilité.

Vers un management de transition à distance

Traditionnellement, le manager de transition exerce en présentiel, sur le terrain, pour fédérer et embarquer les équipes dans un projet d’envergure et stratégique pour l’entreprise, pour redresser l’organisation ou bien encore pour remplacer, au pied levé, un manager. Un mode d’intervention dans lequel la proximité est clef. Aussi, depuis le début de la crise sanitaire, la pratique du management de transition a dû, elle aussi, s’adapter au travail à distance. Cette évolution profonde et durable de l’organisation du travail et du management implique aujourd’hui, pour les managers de transition, de faire évoluer leurs postures managériales en développant certaines compétences particulièrement importantes dans le cadre d’un management à distance, de repenser notamment les conditions de maintien d’un collectif pour être en capacité de créer la confiance et l’engagement des collaborateurs, en conjuguant autonomie et exigence.

Le restructuring, les cessions et acquisitions en plein essor

Afin d’adapter la structure de coût de leur entreprise durant cette période et dans la perspective de rebondir dans un « new normal », les opérations de réduction des coûts, de restructuration opérationnelle et financière se sont intensifiées.

L’économie française vit encore sous perfusion. Pour amortir l’impact de la pandémie liée au coronavirus, le gouvernement a maintenu et adapté ses aides à l’économie (fonds de soutien, chômage partiel et assouplissement des délais de remboursement des PGE). Paradoxalement, le niveau des défaillances d’entreprise a été au plus bas depuis 30 ans en 2020 avec 32184 procédures enregistrées, un recul en un an de 38,1%.

Certains experts comparent cette mise sous perfusion de l’économie française à une “bombe à retardement” qui explosera lorsque les aides d’État prendront fin. Ceci pourra conduire à des opérations de restructuring en 2021 ainsi qu’à des ventes à la découpe de groupes, certains acteurs disposant de liquidités leur permettant de conduire ces opérations et d’accélérer leur croissance externe, d’autres souhaitant se recentrer sur leur core business et enfin la conduite de procédures collectives et de fermeture d’activité.

Une solution particulièrement adaptée à l’accompagnement des scale-ups

Pour accélérer leur croissance et se développer rapidement sur les marchés internationaux, de plus en plus de scale-ups ont recours au management de transition. C’est une tendance qui progresse dans la période. Qu’elles soient dans le secteur de la mobilité durable, de la robotique, des nouvelles énergies, de l’IA, de la santé ou de l’éducation, le management de transition présente, pour ces entreprises, l’intérêt de mobiliser des dirigeants expérimentés qui facilitent ces mises à l’échelle rapides tout en structurant le business.

Un formidable accélérateur du plan de relance

Le gouvernement a adopté un plan de relance exceptionnel de 100 milliards d’euros pour redresser l’économie française autour de 3 volets principaux : l’écologie, la compétitivité et la cohésion. 26 milliards d’euros ont d’ores et déjà été engagés et le ministre de l’Economie et des Finances a reconnu que « le vrai défi, c’est la rapidité de son exécution ». Le management de transition représente un réel levier de compétence et d’expertise permettant une opérationnalité immédiate. Avoir recours à un manager de transition est un vrai accélérateur pour mettre en œuvre un projet financé dans le cadre du plan de relance.

Un accompagnement à l’accélération de la digitalisation

La crise sanitaire a accéléré la transformation digitale des entreprises d’environ 7 ans, d’après une étude du cabinet Mc Kinsey[1]. Augmentation du télétravail, digitalisation des interactions, migration vers le cloud, modification des usages d’achat… Pour s’adapter à cette nouvelle demande, les entreprises ont accéléré la digitalisation de leur offre de produits et de services, et leur mode de distribution. Pourtant dans son classement mesurant l’Indice d’Agilité Digitale, la France, qui se positionne ainsi 6ème à l’échelle de l’UE, n’a pas encore atteint le niveau des pays les plus développés en matière d’environnement digital, mais ne cesse de s’en rapprocher. Dans ce cadre également, la mobilisation d’un Chief Digital Officer en management de transition est particulièrement adaptée aux enjeux de transformation digitale des entreprises.

Le management de transition à impact

Sous l’effet du changement climatique, les entreprises vont devoir agir pour adapter et transformer en profondeur leurs stratégies et leurs modèles, sous peine de rupture. Maîtrise des ressources, nouvelles énergies, relocalisation de la production, économie circulaire, décarbonation, diversité, quête de sens des jeunes actifs… les enjeux que doivent prendre en compte les organisations sont déjà nombreux. Cette volonté d’agir en faveur d’une réelle performance globale de l’entreprise transforme les pratiques de management et de leadership. Là aussi, le management de transition est un formidable outil pour transformer, rapidement, des business vers un modèle plus durable et responsable. Sous l’impulsion de dirigeants de transition et de quelques EMT, un Management de Transition à Impact (MTI) émerge.

Le reengineering de la supply chain

La crise sanitaire a fortement perturbé les supply chains, les usages de consommation et les canaux de vente. Les acteurs sont confrontés à l’instabilité de la demande et à des risques de rupture d’approvisionnement et d’augmentation des coûts. S’il était annoncé, au début de la crise, une relocalisation d’activité en Europe, il semble plus pragmatique aujourd’hui de maîtriser les risques en procédant à une diversification des bassins d’approvisionnement et en prévoyant des flux alternatifs. En mobilisant un expert opérationnel, le management de transition est un levier pertinent pour diagnostiquer rapidement la performance des supply chains et pour accompagner le développement de leur robustesse dans une période incertaine.

La persistance d’un équilibre entre mission de management de la transformation et mission de continuité managériale

La crise sanitaire aurait pu modifier la répartition entre les missions de continuité managériale et celles de management de la transformation. Dans la période, nous observons cependant une relative stabilité. Le remplacement d’un dirigeant au pied levé représente 1/3 des interventions et les missions de transformation, 2/3 d’entre elles.

Le management de transition : un levier puissant pour accompagner la reprise économique annoncée en France pour le deuxième semestre 2021 !

Rémy Longo

[1] How COVID-19 has pushed companies over the technology tipping point—and transformed business forever

Intégration d’un collaborateur : l’importance du savoir-être et de la qualité relationnelle

Selon Welcome to the Jungle, 45% des démissions ont lieu la première année !

Pour embarquer, fidéliser les nouveaux collaborateurs et éviter un turn-over trop important, l’intégration est pour l’entreprise un moment à soigner tout particulièrement.

Quels sont les facteurs clés pour assurer sa réussite ? Quelle est l’importance du savoir-être et de la qualité relationnelle dans ce processus ? Quelles sont les bonnes pratiques ?

François Humblot, Associé et fondateur de Grant Alexander, adresse ces différentes questions sur l’onboarding dans le « Livre blanc de la Qualité » consacré au savoir-être et à la qualité relationnelle.

Pour France Qualité, il analyse et commente les résultats d’une enquête réalisée auprès d’une population de DRH, de responsables du recrutement et de consultants en recrutement et en management, qui illustrent le consensus global des professionnels interrogés sur l’importance à attacher à l’intégration des collaborateurs, tout particulièrement dans le contexte actuel, et sur la nécessité d’avoir un processus, fidèle à la culture de l’entreprise, mais aussi et surtout partagé par tous les acteurs concernés de l’entreprise.

« Comment réussir cette intégration qui ne va pas de soi », par François Humblot, est à découvrir ici.

Source du savoir-être et de la qualité relationnelle du néo-manager, importance de la qualité relationnelle dans les projets internes d’entreprise, impact de celle-ci pour l’équipe de direction… Pour accéder aux autres réflexions menées au sein de ce livre blanc, c’est par ici !

Entreprise, candidat et recruteur : quel impact du confinement sur le recrutement ?

Edouard Normand, responsable de notre practice digitale, a fait l’expérience de recruter pour deux structures dont les processus de recrutement ont débuté pendant la période de confinement. Il nous livre son point de vue en tant que recruteur et laisse également la parole à Etienne de Verdelhan, CEO de la société Airfree, qui lui a confié le recrutement de leur CTO :

Tous les professionnels français ont été affectés par le Coronavirus avec plus de 9 millions de salariés touchés par le chômage partiel et d’autres qui héroïquement se rendent au travail pour nous soigner, nous protéger et nous approvisionner. Un grand merci à eux.

Pour le reste d’entre nous, le télétravail est souvent la seule solution pour maintenir l’activité et la plupart des entreprises ont mis leurs recrutements en pause. Les conséquences sont forcément importantes pour les demandeurs d’emploi et les recruteurs professionnels. Pour autant, tout n’est pas noir et certaines entreprises parviennent à recruter des profils dont les candidatures ont été reçues pendant la période de confinement.

J’ai moi-même fait l’expérience de recruter pour deux structures dont les processus de recrutement ont débuté pendant la période de confinement. Dans les deux cas, il s’agit de postes stratégiques avec des qualités de management et de relation client.

Bien entendu cela pose certaines questions : Comment est-il possible pour une société d’intégrer quelqu’un dans ses effectifs sans même l’avoir rencontré physiquement ? Pourquoi changer d’emploi et être en période d’essai avec si peu de visibilité ?

Notre métier de recruteur vit une transformation importante car nous ne pouvons plus rencontrer tous les candidats que nous recrutons pour nos clients.

Professionnellement, une grande partie de ce que nous pensons et ressentons est dévoilée par notre langage corporel et l’expressivité de nos visages. Ceux-ci créent des conditions favorables aux signaux faibles qui nous permettent d’échanger plus naturellement.

Les outils de visioconférence ne suffisent pas à remplacer un entretien physique car un grand nombre de ces signaux faibles nous échappent et il est difficile pour certaines personnes d’être à l’aise dans ce genre de situation. Se regarder dans les yeux est par exemple un besoin naturel et essentiel dès la plus petite enfance chez l’Homme. Ces outils produisent une impression de contact visuel qui peut parfois être trompeuse pour les interlocuteurs et stimuler des comportements inadaptés.

Au-delà des vertus que la rencontre des candidats apporte professionnellement, c’est davantage la rencontre humaine qui nous manque à tous et qui est un besoin de première nécessité pour notre bien-être. Après tout, nous sommes des animaux sociaux. Plus nous avons d’interactions réelles et positives avec d’autres êtres humains, plus nous nous sentons bien et en confiance dans notre quotidien.

Ceci dit, dans le cadre du recrutement digital que je représente, nous connaissons depuis très longtemps une pénurie importante et croissante des talents : la rapidité des recherches de profils et des processus de recrutement est un facteur clé dans un marché ultra-concurrentiel.

Le confinement nous contraint à compenser une baisse temporaire d’une partie de nos capacités d’interaction en présence par l’amélioration de celles dont nous disposons en télétravail et j’ai constaté de nombreux avantages :

Nous échangeons davantage sur des éléments extraprofessionnels favorisant un climat plus chaleureux et amical. Les deux parties se livrent davantage et au final cela nous permet de mieux nous connaître mutuellement lors d’échanges moins formels. Nous sommes réciproquement plus naturels, empathiques et intimes avec nos interlocuteurs.

Les candidats parlent par ailleurs plus synthétiquement de leurs expériences professionnelles et le temps que nous gagnons à nous entretenir en visioconférence ou au téléphone est réinvesti le cas échéant dans des entretiens complémentaires d’accompagnement, de coaching et de développement.

C’est donc également très adapté à notre démarche Athlete Thinking qui permet de préparer des candidats à des entretiens client comme on prépare des athlètes à des épreuves sportives.

Les candidats ont également d’autres points positifs à retenir :

Leur concurrence est différente et moins nombreuse qu’en temps normal. Les recruteurs professionnels ont davantage de temps pour cibler les entreprises en fonction de leurs profils. En conséquence des deux premiers points, ils ont l’opportunité de passer des entretiens pour des postes auxquels ils n’auraient pas pu nécessairement prétendre deux mois plus tôt pour diverses raisons.

Par ailleurs, si nous prenons le cas des sociétés en capacité de recruter, des éléments à très forte valeur ajoutée sont constatables :

Les candidats potentiels ont plus de temps pour se questionner sur leur carrière et sont plus facilement joignables. Les recruteurs professionnels ont également davantage de temps à consacrer à leurs recherches car ils travaillent sur moins de recherches simultanément. En conséquence des deux premiers points et des éléments indiqués plus haut dans l’article, les processus de recrutement peuvent donc être raccourcis. Dans mon cas, les processus de recrutement ont été très rapides (3 semaines dans les deux cas avec 3 à 4 entretiens) car toutes les parties avaient plus de disponibilités et les offres d’embauche ont été signées électroniquement. Recruter maintenant permettra aux entreprises d’être mieux préparées pour la sortie de crise et c’est un signal fort permettant de gagner en visibilité et de faire rayonner sa marque employeur.

Si nous revenons au poste de CTO mentionné au début l’article, le candidat et le client se sont entendus sur une prise de fonction avec une formation à distance permettant de favoriser un transfert de compétences dans les plus brefs délais.

Etienne de Verdelhan, CEO de la société Airfree, qui développe une solution de duty free en ligne dédiée aux compagnies aériennes, nous livre son témoignage sur ce recrutement inédit:

« Il s’agissait pour nous de recruter un CTO, qui est un rôle stratégique dans notre entreprise. Si nous n’avions pas été confinés, il est certain que nous aurions procédé différemment. Pour toutes les parties engagées, rencontrer le candidat en chair et en os aurait été plus adéquat mais il nous a semblé que, dans un contexte où les recruteurs sont moins nombreux, la qualité du candidat présenté par Grant Alexander constituait pour nous une opportunité intéressante, et nous l’avons saisie. Si nous ne nous étions pas positionnés, il aurait probablement trouvé un poste dans une autre entreprise et nous n’aurions pas été prêts pour faire face à la croissance d’activité qui nous attend après le déconfinement. »

In fine, même s’il est certain que se rencontrer reste idéal et important dans le recrutement, le confinement comme toutes les grandes crises que l’Homme a connues, nous permet de relativiser. Nous pouvons nous adapter en demeurant efficaces tout en prenant beaucoup de plaisir. Nul doute que cette épreuve est également une opportunité pour chaque être humain de s’améliorer et d’être mieux armé lorsque la situation sanitaire sera plus stable.

Publié en avril 2020.

Edouard Normand, Responsable Practice Digitale

edouard.normand@grantalexander.com

Le recrutement des cadres en 2020 : marché de plein emploi ou en trompe l’œil ?

François Humblot, fondateur de notre cabinet il y a 30 ans et directeur associé de Grant Alexander, nous livre sa vision du marché du recrutement des cadres en france sur les dernières années et ses perspectives.

Le marché du recrutement des cadres est en croissance forte et bat des records tous les ans depuis 2016.

C’est pourtant un marché cyclique qui peut varier très fortement d’une année sur l’autre comme le montrent les chiffres* de ces quarante dernières années.

1993 fut ainsi la pire année pour le marché du recrutement des cadres descendu au point bas de 71 000 recrutements.

En 2007 le nombre de recrutements de cadres dépasse pour la première fois le seuil des 200 000 en culminant à 208 000 pour replonger ensuite à 143 000 en 2009 !

Mais depuis 2010 la croissance n’a pas cessé et on assiste depuis quatre ans à des chiffres de croissance records : le premier à 218 000 recrutements en 2016, suivi de 240 000 en 2017 et 266 400 en 2018.

La dernière étude de l’APEC de juillet 2019 anticipait un record de 280 000 recrutements en 2019 et prévoit encore une légère croissance de 3% par an en 2020 et 2021, ce qui permettrait d’atteindre dans deux ans le seuil des 300 000 recrutements de cadres.

Le taux de chômage des cadres est actuellement en dessous des 3%, ce qui correspond au plein emploi.

Ces très bons chiffres s’expliquent par la tertiarisation de l’économie et par les transformations importantes auxquelles font face les entreprises.

Digitalisation, transition énergétique, nouvelles formes d’organisation nécessitent l’embauche d’un nombre de cadres et d’experts de plus en plus important.

Cette situation serait idéale pour les cadres si le marché de l’emploi était un vrai marché, au sens économique du terme, c’est-à-dire avec une fluidité totale entre les offreurs et les demandeurs d’emploi. Mais tel n’est pas du tout le cas : chaque cadre est sur un marché spécifique et, en fonction de l’attractivité de ses compétences à l’instant T, il est en position de force ou de faiblesse.

Le marché de l’emploi des cadres est au plein emploi certes, mais cette vérité englobe des réalités assez variées !

Nous sommes bien placés dans notre métier de « chasseurs de têtes » pour le constater.

Pour certaines missions nous avons une pénurie totale de candidats : c’est le cas des postes d’experts dans le Digital ou les SI, certains postes de DG, des fonctions Etudes, R&D et Production.

A contrario, depuis quelques années, les professionnels de la Communication, des fonctions RH et Administratives et Financières ont beaucoup de peine à se reclasser : la concurrence entre les candidats est très forte et il y a beaucoup moins d’offres que de postes à pourvoir.

Beaucoup de candidats partageant les mêmes savoir-faire, la différenciation dans ces métiers se fait le plus souvent sur les savoir-être : aisance relationnelle, intelligence des situations, ouverture d’esprit, sens de la négociation….

Depuis 30 ans en première ligne sur le marché du recrutement des cadres, j’ai pu observer à quel point les choses évoluent rapidement.

Il est clair que ces situations ne sont pas figées dans le marbre et qu’elles peuvent évoluer avec le temps. Alors quelle attitude adopter ?

Voici quelques conseils que j’aimerais partager avec vous…

Les cadres qui sont aujourd’hui en situation de force ne doivent pas céder à la facilité en changeant trop fréquemment de poste et en allant systématiquement au plus offrant. C’est le meilleur moyen pour se retrouver en difficulté dix ans plus tard avec un CV qui ne ressemble à rien, sans expériences structurantes et sans réalisations probantes.

Les cadres qui sont en difficulté doivent sur le long terme se construire des éléments de différenciation pour se démarquer de leurs collègues : à titre d’exemple, les expériences internationales, les gestions de crises, l’accompagnement des transformations, les créations d’activités nouvelles sont toujours valorisées par les recruteurs.

Ils doivent également attacher un très grand soin à la préparation de leurs entretiens d’embauche pour faire la différence à ce moment là. Nous recruteurs, constatons d’énormes différences entre les candidats vus pour un même poste : à compétence ou quasi égale, c’est toujours la préparation qui permet de se démarquer ; le candidat choisi au final est presque toujours celui qui a su poser les meilleures questions et montrer par celles-ci sa capacité à répondre rapidement aux enjeux du poste.

Cette année 2020, Grant Alexander va fêter ses 30 ans. J’en suis heureux et fier.

Merci à tous, candidats et clients, qui nous suivez fidèlement depuis les débuts du cabinet Humblot Grant Alexander #Athlete Thinking.

* Statistiques APEC

François Humblot

Directeur Associé de Grant Alexander

Mardi 7 janvier 2020

Gestion des Ressources Humaines, digital et culture africaine

Kadia Moisson, directrice DÉVELOPPEMENT Afrique pour Grant Alexander, nous éclaire sur un continent en plein boom RH.

Ce mois-ci, elle nous propose un entretien avec Yves-Bernard Koby, DRH de SUCRIVOIRE, filiale du groupe SIFCA.

Dans cette interview, il nous livre son regard sur l’impact de la culture africaine dans la Grh des SOCIÉTÉS IMPLANTÉES en afrique. et comment la transformation digitale s’y s’opère.

K. Moisson : Vous avez exercé de hautes fonctions de cadre dans les Ressources Humaines pendant plus de 15 ans en Afrique au sein d’entreprises de renommée internationale. Y a t-il une gestion des RH propre aux entreprises africaines ?

Y.B. Koby : Les entreprises opérant en Afrique sont soit des entités locales, soit des multinationales africaines ou étrangères. La question de l’existence d’une GRH propre à ces entreprises mérite plutôt d’être posée dans le contexte des multinationales étrangères. La GRH, en tant que science à part entière, repose sur des principes, démarches et outils universels qui devraient pouvoir s’adapter aux particularismes locaux. Or, la spécificité des sujets africains au travail dans lesdites multinationales me semble insuffisamment comprise, acceptée et prise en compte pour une gestion optimale du capital humain.

Plusieurs raisons pourraient justifier l’inexistence d’une GRH propre aux entreprises africaines. Primo, la logique d’harmonisation des pratiques RH dans les multinationales ne contribue pas à l’émergence d’une GRH nourrie des spécificités de l’Afrique. Secundo, l’impact des filiales africaines sur leur chiffre d’affaires mondial ne justifie pas toujours la conception et le déploiement de solutions RH taillées pour l’Afrique. Le fameux slogan « Think globally , act locally » y conserve une dimension plus philosophique que pratique. Tertio, les équipes RH du continent continuent d’implémenter des pratiques ayant prouvé une remarquable efficacité sous leurs cieux, mais dont la pertinence est contestable dans notre contexte socio-culturel.

Au final, les lois et conventions collectives régissant le travail apparaissent comme les plus puissants facteurs de l’adaptation des pratiques RH au contexte local. Ces textes, parce qu’ils résultent d’âpres négociations entre partenaires sociaux, contribuent à un bien meilleur ancrage des pratiques RH dans nos réalités socio-culturelles.

K. Moisson : L’environnement culturel africain a-t-il un impact, une incidence sur le management des entreprises et la gestion des RH ?

Y.B. Koby : Absolument ! De puissants déterminants culturels exercent une influence sur le comportement des salariés africains.

La famille africaine, tentaculaire par essence, exerce des pressions financières, psychologiques, etc. sur le travailleur africain. Des réflexes claniques ou tribaux continuent de miner les décisions de gestion, d’embauche ou de promotion. Le respect sacrosaint dû aux ainés nous conduit encore à faire preuve d’une regrettable passivité face à leurs écarts de performance. L’affect, trop présent dans le champ professionnel, tend à reléguer au second plan l’exigence de résultat à l’égard de tous. De plus, le mythe du chef favorise un management par la soumission au lieu d’un management participatif.

Les points que j’évoque pêle-mêle ici font partie d’un chapelet d’obstacles culturels à la performance de l’entreprise et à une bonne gestion des RH en Afrique. En 1998, Marcel Zadi KESSY en faisait la charpente d’un ouvrage monumental intitulé « Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne ».

Cependant, si l’influence de la culture est forte, il ne faut cependant pas rester prisonniers de clichés, d’ailleurs vieillissants. En effet, au cours des vingt dernières années, le continent africain a fait des progrès considérables avec un taux de croissance économique annuel moyen supérieur à 4%. Plusieurs forces sont à l’œuvre, modifiant le comportement de l’africain au travail : démographie, urbanisation, internet et médias, révolution digitale, éducation, retour des cadres de la diaspora, professionnalisation de la fonction RH…

La jeunesse d’aujourd’hui, plus urbaine, n’a pas toujours été élevée dans la pure tradition africaine. Plus individualiste que collectiviste, elle tend volontiers à s’émanciper des pesanteurs que j’ai exposées précédemment. Les médias occidentaux et l’Internet exercent une influence vive et décisive sur l’évolution des mentalités et des comportements professionnels.

Des talents locaux nés dans les années 70 – 85 et des diplômés de la diaspora accèdent à des postes décisionnels sur le continent. Il n’y a jamais eu autant de cadres locaux à la tête de multinationales en Afrique qu’aujourd’hui.

Le renouvellement des comités de direction contribue à l’émergence d’un leadership africain plus évolué, participatif et résolument orienté vers la performance.

La légendaire tolérance face à la non-performance est mise à rude épreuve par la pression du résultat dans un contexte de compétition féroce. Ainé ou pas, il faut délivrer.

Dans le même esprit, le mythe du chef perd graduellement de sa vigueur face à une génération de salariés ne demandant qu’à s’exprimer et croyant en son potentiel. Les jeunes africains aspirent à avoir des leaders ou des coachs et non plus des chefs. Le rapport à la hiérarchie est en pleine mutation.

Outre les comportements, l’environnement de la fonction RH change. La tendance est à la professionnalisation des RH. Des hommes de métier prennent les manettes de la fonction RH et celle-ci fait sa mue à l’échelle du continent.

La mise en place de processus de recrutement de plus en plus sélectifs réduit le risque de décisions d’embauches basées sur une logique tribale. Les DRH ont pris conscience du rôle critique qu’ils ont à jouer pour l’émergence d’une culture d’entreprise porteuse de performance.

Enfin, l’intérêt croissant d’entreprises pour les concepts de Conformité et d’Ethique, ainsi que le renforcement des dispositifs de contrôle interne incitent à prendre des décisions dans l’intérêt exclusif du business.

Pour conclure, il faut chausser de nouvelles lunettes pour apprécier la dynamique actuelle plutôt que de s’attacher à des clichés sur le management des entreprises africaines. Certes, nos valeurs et croyances exercent une influence indéniable sur les comportements professionnels des africains. Mais celles-ci sont en réellement en train de perdre du terrain. Les lignes bougent à bas bruit et cette tendance est irréversible.

K. Moisson : Depuis quelques années, nous vivons dans nos sociétés modernes, une nouvelle révolution, la révolution du numérique, de l’économie digitale et il faut s’adapter à l’avènement de cette nouvelle ère qui impacte l’écosystème de l’entreprise, sa stratégie de développement et sa performance.

L’Afrique est très en vue en termes de digital du fait de son incroyable saut technologique. Comme toutes les ruptures technologiques majeures dans les process et les métiers, un certain nombre de questions se posent aux entreprises africaines et plus particulièrement aux professionnels des ressources humaines tels que vous. Qu’est ce qui a changé dans l’organisation du travail et dans le leadership ?

Y.B. Koby : Comme vous le savez, notre travail implique le traitement et l’archivage d’un volume important de documents et de données. Dans la transition numérique en cours, les changements majeurs dans l’organisation de notre travail consistent en la dématérialisation des documents, l’automatisation de flux de travail ou de tâches fastidieuses. Une revue comparative de pratiques RH dans l’agro-industrie montre que toutes les entreprises sont touchées par le raz-de-marée numérique, mais à un degré différent selon leur niveau de maturité.

Les pratiques les plus courantes observées sur le terrain sont l’automatisation de la gestion des congés, des déclarations sociales, du suivi des contrats de travail, du traitement de certaines variables de la paie, la numérisation de documents RH et la mise en ligne du dossier des employés.

De même, des outils collaboratifs permettent d’assurer la gestion de la performance, du recrutement via des plateformes dédiées. Dans le domaine de la formation, on note une explosion de l’offre de formation via les SPOC, MOOC, les bibliothèques virtuelles, etc.

La digitalisation a également changé la façon de communiquer. Les journaux mensuels ou trimestriels d’entreprises, semblent perdre de leur intérêt aux yeux d’employés en quête d’un accès quasi instantané à l’info via les réseaux sociaux d’entreprises ou les groupes constitués sur les réseaux sociaux.

La dématérialisation des informations et le développement des outils collaboratifs rend possible le travail à distance. Cependant, les rares entreprises ayant osé le télétravail ont dû se raviser. En effet, pour certains travailleurs, télétravail a été assimilé à des journées sans travail.

On ne le dit pas assez souvent mais la transition numérique est aussi un phénomène sociologique eu égard à son impact sur notre mode de vie. En effet, au-delà des objets connectés, plateformes et réseaux divers évoluant à une vitesse exponentielle, il y a des mentalités et comportement qui n’évoluent pas au rythme des outils. Le leadership n’a pas encore évolué pour tenir compte des exigences de l’ère numérique.

K. Moisson : Le DRH est aujourd’hui perçu comme un véritable Business Partner et un garant du Capital Humain, impliqué dans les grands projets de transformation. L’’économie digitale s’appuie sur des compétences techniques fortes. Or, même si l’Afrique a de sérieux atouts du fait de sa jeunesse, une bonne partie d’entre elle est d’ores et déjà exclue du mouvement par le manque de formations.

Ensuite, les centres de formation s’ils sont chaque année plus nombreux, ne forment pas encore assez d’ingénieurs et d’experts en nouvelles technologies. Ainsi est-il probable que le nombre de ressources qualifiées capables de mener la transformation digitale dans les sociétés africaines ne soient pas assez nombreuses ? La concurrence pour attirer ce type de ressources est mondiale et le besoin en ingénieurs des pays occidentaux leur font ouvrir les bras à tous les candidats à l’immigration bien diplômés.

Et sur place, les GAFAM et certains Grands Groupes internationaux créent désormais des centres de recherche ou des Campus /learning attirant les meilleurs de ceux qui ne veulent pas partir à l’étranger. Il faudra donc que les entreprises africaines se montrent ingénieuses pour ne pas se priver de ces ressources indispensables à leur évolution et à leur performance. Comment allez vous appréhender cette guerre des Talents ?

Y.B. Koby : Vu l’écart immense entre la demande et l’offre de compétences, nous sommes véritablement face à un problème d’une ampleur inédite. Aucune entreprise africaine ne peut y avoir de réponse durable. En effet, même si elle arrivait à trouver ces ressources rares, il serait extrêmement difficile de les retenir.

La guerre des talents dans le numérique peut être conduite selon deux choix tactiques. En application de la règle «Build or Buy», nous pouvons soit développer les compétences dont nous aurons besoin, soit les acquérir. Le second choix, celui du recrutement, ne serait pertinent que sur un marché où existent des ressources qualifiées.

Et là encore, leur rareté poserait inévitablement un problème tout aussi critique de rétention des talents. Dans le contexte africain, il faut donc explorer sérieusement la seconde option : développer les talents.

Les enjeux de la révolution numérique dépassent largement les capacités de formation de toute entreprise évoluant en autarcie. Pour y faire face, les entreprises gagneraient à agir sur deux leviers. D’abord, les associations patronales devraient œuvrer à des fins de création de centres nationaux ou sous-régionaux de formation aux métiers du numérique. Ensuite, elles devraient faire pression sur les pouvoirs publics afin que des avantages fiscaux substantiels soient accordés à ces Centres. Une fiscalité au service du numérique est souhaitée et possible vu que le numérique fait partie de la stratégie de développement de la plupart des Etats africains.

Si aujourd’hui le Rwanda fait figure de pionnier dans la transformation numérique en Afrique, c’est en raison d’une volonté politique manifeste. Depuis 2012, la « Africa Digital Media Academy » a été créée à Kigali. Son but : former des spécialistes du numérique de classe mondiale. Et elle y parvient. Les Rwandais créent des solutions numériques pour les entreprises et l’Etat rwandais. D’autres pays, comme l’Egypte, l’Afrique de Sud, le Ghana ont des politiques publiques en faveur du numérique et des progrès sont réalisés.

Pour conclure, c’est tout l’écosystème de la formation qui, sous l’impulsion des entreprises et avec le soutien des Etats, doit se mettre en mouvement pour produire les ressources dont les entreprises ont besoin dans le cadre de la transition numérique.

Ensuite, on pourra parler de guerre des talents.

Novembre 2019 – Kadia Moisson – Consultante Développement Afrique

kadia.moisson@grantalexander.com – 06 63 11 85 86

Note biographique Yves-Bernard Koby

Titulaire d’un diplôme de 3^ème cycle en Gestion des Ressources Humaines (Université de l’Atlantique), Yves-Bernard KOBY est également CHRM™ (Certified Human Resources Manager) de l’International Academy for Business and Financial Management (IABFM).

Après une brève expérience de consultant RH, il travaille chez COGIM-TECNOA comme Chef de Service RH et Administration de 2004 à 2006. Ensuite, il sert pendant 6 ans, à divers postes, chez Nestlé en Côte d’Ivoire et au bureau régional pour l’Afrique occidentale et centrale. Puis, il devient DRH du Groupe Olam en Côte d’Ivoire avant de rejoindre le géant suisse Novartis Pharma en qualité de DRH Afrique Francophone Centrale et Occidentale. Depuis 2017, il occupe le poste de DRH de SUCRIVOIRE, filiale du groupe SIFCA.

Ivoirien d’origine, âgé de 43 ans, Yves-Bernard KOBY est marié et père de deux enfants. Il aime la marche, la lecture et la pêche.

Transformation digitale et rémunération – Baromètre 2020

Observatoire du Digital Grant Alexander // Baromètre des salaires 2020

Au cœur de la transformation digitale des entreprises qu’il accompagne depuis 10 ans en termes d’organisation et de recrutements, Christophe de Bueil, Directeur de la Practice Digitale chez Grant Alexander, est à la tête d’un observatoire des tendances et enjeux RH sur l’ensemble des métiers liés à ces mutations.

Il nous propose ici le top 10 des postes clés pour les entreprises qui sont engagées dans un processus de digitalisation et les fourchettes de rémunération observées sur le marché en 2019 en Ile-de-France.

Sur les salaires en région, on observe une décote moyenne de 20% par rapport à ces chiffres.

La part de variable au sein des packages de salaire des fonctions présentées se situe entre 10 et 20%.

Top 10 des postes clés et rémunérations		Ancienneté
Fonction		3-5 ans	5-10 ans	+ de 10 ans
1	Digital Manager / Chief Digital Officer	50 à 70 K€	70 à 100 K€	100 à 250 K€
2	Data Scientist- Data Analyst / Head of Data / Chief Data Officer	65 à 80 K€	80 à 110 K€	110 à 180 K€
3	Product Owner / Head of Product / VP Product	45 à 65 K€	65 à 90 K€	90 à 200 K€
4	Growth Manager / Head of Growth	40 à 65 K€	65 à 85 K€	85 à 120 K€
5	Chief Technology Officer (CTO)	NP	65 à 100 K€	100 à 220 K€
6	Marketing Manager / Chief Marketing Officer	45 à 70 K€	70 à 120 K€	120 à 230 K€
7	Sales Ops / Lead Ops / COO	50 à 70 K€	70 à 90 K€	90 à 230 K€
8	Traffic Manager / Head of Acquisition / Performance Marketing Manager	40 à 55 K€	55 à 75 K€	75 à 120 K€
9	UX Designer / Lead Designer / VP Design & UX	45 à 65 K€	65 à 85 K€	85 à 180 K€
10	Country Manager / General Manager / CEO	60 à 90 K€	90 à 180 K€	180 à 300 K€

Que faut-il savoir sur le marché du recrutement des fonctions digitales ?

L’avis de l’expert, Christophe de Bueil, Directeur de la Practice Digitale chez Grant Alexander

Les profils que vous évoquez dans ce baromètre sont-ils rares, voire très rares, ou pas ?

Cela dépend bien entendu des profils dont on parle, mais assez globalement, il y a une tension très forte sur le marché, un équilibre qui penche vers les candidats. La guerre des talents fait rage entre les acteurs pour attirer les mêmes types de profils (surtout pour les fonctions Product, Data, Growth). Si l’on doit parler de deux profils très tendus en ce moment, ce sont ceux autours des produits (Product Owner, Head of Product, VP product) ainsi que les « Growth Managers ou Head of Growth ». Ces tensions mettent de la pression aux entreprises quant aux salaires, si bien qu’en 2019, sur ces deux types de fonction, il y a encore une inflation anormalement élevée.

Quels types de formations réussissent bien dans ce genre de fonctions ?

Sans surprise, les tops écoles, que ce soit coté Ingénieur (X, Centrale-Supélec), ou Business (HEC, ESSEC, ESCP..) se font la part belle parmi l’ensemble des candidats présents dans ces écosystèmes. Evidemment, passé un certain niveau d’expérience (+10 ans), l’importance de l’école est moindre et passe au second plan, après l’expérience professionnelle, la personnalité et les résultats obtenus.

Quels sont les principaux challenges des entreprises qui décident d’embaucher ce type de profils ?

Les digitaux ont un rapport au monde du travail qui est totalement différent de leurs aînés. Les jeunes ont des qualités que ceux passés avant eux n’avaient pas forcément, comme la flexibilité, la capacité à passer d’un sujet à un autre. Ils sont moins cloisonnés dans leur approche. Mais ils ont aussi des défauts que leurs aînés n’avaient pas : il y a une réelle impatience de la part de cette génération, il faut que les choses aillent vite et qu’elles aient du sens tout de suite. En cela, ils sont donc très exigeants envers ce que peut leur apporter un environnement de travail, sans forcément se poser la question de la réciprocité. C’est cet environnement du poste qui constitue leur principale priorité aujourd’hui alors qu’auparavant le salaire, les perspectives de carrière, ou encore la stabilité, rentraient beaucoup plus en ligne de compte. Les jeunes cherchent moins la pérennité, ils assument et adorent les environnements qui évoluent. Et cela comprend également la localisation : par exemple, La Défense ne fait plus rêver les jeunes diplômés alors que cela fût longtemps le cas. Le challenge est donc aussi de créer des passerelles de carrière adaptées à ces profils digitaux.

Combien de temps ces personnes restent-elles en moyenne sur le job ?

Les cycles sont plus courts qu’ailleurs, c’est vrai. Il faut donc imaginer des parcours évolutifs au sein des organisations, des parcours différents : il n’est hélas pas surprenant de voir des nouvelles recrues quitter leur job après 18 mois seulement car leur entreprise ne s’est pas assez préparée à intégrer ces profils nouveaux. C’est un vrai enjeu pour les organisations que de travailler la logique de rétention en permettant aux nouvelles générations de se nourrir, de se projeter, et de grandir sans être tenté d’aller voir ailleurs trop vite.

Existe-t-il des secteurs ou des zones qui rebutent aujourd’hui ces profils digitaux ?

Globalement, nous sommes dans une révolution des usages. Les gens dépensent avec une volatilité qui est impressionnante. Ce dynamisme, c’est exactement ce que recherchent les profils digitaux et la localisation physique fait partie de cette émulation. On a des zones où énormément de start-ups se réunissent, dans des quartiers généralement très centraux, qui attirent de nombreux jeunes tandis que les sociétés traditionnelles, isolées en périphérie, même proche, représentent désormais l’opposé de ce qu’ils recherchent. Pour ne rien simplifier, les processus de recrutement restent peu flexibles et longs, les circuits de validation sont très compliqués et les candidats ne le comprennent pas toujours. Enfin, la hiérarchie a quelque chose de rebutant pour les digitaux et plus globalement pour les moins de 30 ans : dans les start-ups, ils apprécient le fait de pouvoir avoir accès au top management en toquant à une porte et parfois même en les tutoyant alors que, évidemment, dans les grandes structures, ils ont affaire à des échelons hiérarchiques nombreux avant de pouvoir avoir une rencontre stimulante avec le dirigeant. Mettre une table de ping-pong ou un babyfoot dans l’espace de travail ne suffira pas à attirer les jeunes diplômés. Il faut s’adapter bien plus que cela, en profondeur et cette transformation ne se fait pas sans stress pour les entreprises.

En quoi l’Athlete Thinking® de Grant Alexander peut-il servir cet état d’esprit agile porté par la transformation digitale ?

L’Athlete Thinking® est une philosophie et un outil de développement travaillant sur les composantes mentales des individus avec l’objectif de trouver une zone de confort et de performance optimale dans l’exercice de ses fonctions. Identifier ses forces mentales dominantes et les leviers qu’il est possible d’actionner pour atteindre des seuils de performance optimisés est un moyen de développement auquel nous croyons beaucoup chez Grant Alexander. Tout comme un athlète de haut niveau mobilise ses forces mentales pour se dépasser et performer, l’Athlete Thinking® engage les managers à trouver en eux les leviers du dépassement de soi dans le plaisir. C’est une philosophie en accord avec l’état d’esprit des nouvelles générations. Et nous pensons qu’elle peut aider les entreprises et les profils digitaux à trouver des chemins pour mieux travailler ensemble.

Christophe De Bueil – Novembre 2019

christophe.debueil@grantalexander.com

Enjeux du Luxe entre ADN de Marque et exigence de transformation

Anne-Marie Deblonde est Directrice de la Practice Distribution chez Grant Alexander et une experte de la digitalisation des organisations. Passionnée par l’observation des mutations génératrices de nouveaux enjeux et métiers, elle analyse les évolutions de tendances dans les secteurs de la Distribution et des médias, et au sein des Marques.

Elle nous fait partager ses échanges sur ces sujets avec des pairs, clients et candidats et nous propose le regard de Valérie Duret, experte retail dans le domaine du Luxe, passée par Emanuel UNGARO, DIANE VON FURSTENBERG puis BURBERRY où elle était Directrice Retail Europe du Nord.

En voici les idées clefs…

Le monde de la distribution est impacté par le digital depuis plus d’une décennie mais le luxe reste un domaine à part. Entre image de marque forte ou naissante, entre les marques ayant de forts moyens financiers et celles qui n’en ont pas, entre celles qui prennent le virage du digital à temps et celles qui peinent à franchir le pas, comment les marques arrivent-elles à opérer une mutation de l’approche utilisateur et de l’expérience vendeur ?

Découvrez le point de vue de Valérie Duret, dont le regard sur les freins et solutions donnent la part belle à un juste équilibre entre l’humain et le digital.

Valérie Duret observe, par un shopping terrain dans le monde et chez les DNVB ( Digitally Native Vertical Brands), ce qu’elle qualifie « d’expériences avancées» et nous expose ses convictions en matière de réenchantement de l’acte d’achat du consommateur de produits de luxe. Car il y a un réel danger de pérennité pour ceux qui ne se transforment pas. L’échange aborde avec des exemples concrets, différents aspects de la chaîne de valeur : du nouveau rôle des créateurs, à celui de l’espace physique de vente dans l’éco-système omnicanal mais aussi du ‘Digital in store’. Elle s’interroge sur les conséquences d’une mode pensée par l’I.A et des datascientistes, et sur la nouvelle mission du vendeur en magasin et de leurs managers pour davantage d’inclusivité avec le client mais aussi de profiling amont. Elle nous explique pourquoi et comment elle mène ce travail d’analyse et de transformation, non sans se confronter à des résistances.

Pour lire l’interview en intégralité

« The place to work… And to stay! »

Le rapport de force a changé sur le marché du travail. Plus que jamais, une marque-entreprise doit savoir séduire, non seulement des clients mais aussi de futurs salariés.

A l’ère de la volatilité des talents, alors que le marché des cadres en France reste au plus près du plein emploi, que les nouvelles générations ont une relation différente au travail, en quête de sens et de plaisir, que les nouvelles technologies favorisent la mobilité et l’attractivité, une marque-entreprise (la marque employeur) doit savoir réinventer ses modes d’expression sur le marché de l’emploi pour garder/trouver son business sex appeal.

Par Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander

Soigner et promouvoir la marque employeur

Selon une récente étude de l’APEC, plus de 280 000 cadres devraient être recrutés en 2019 et le seuil des 300 000 pourrait être atteint en 2021. Face à cette situation, plusieurs stratégies pour rester attractif sur le marché de l’emploi…

A l’heure où recruter des cadres se fait de plus en plus difficile (27% des recrutements sont jugés difficiles selon l’APEC), à l’heure des réseaux sociaux omniprésents (leur usage en matière de recrutement a été multiplié par 4 ces 10 dernières années), déployer des stratégies de sourcing efficaces et favoriser les réseaux professionnels-relationnels sont plus que jamais des clés déterminantes d’efficacité.

Il va sans dire que l’expertise d’un cabinet de recrutement multispécialiste est un véritable atout dans ces domaines. Mais ce n’est pas le propos de cet article. Car nous recruteurs avons besoin de vous employeurs pour attirer les meilleurs profils.

Les dénicher c’est notre job. Les convaincre aussi. Mais pour les séduire, dans un contexte d’offre élevée, rien ne sera jamais plus puissant qu’une entreprise qui sait faire valoir ses qualités, qui s’est attachée à développer une marque employeur attractive.

Et c’est là que vous employeur pouvez vraiment faire la différence en faisant de votre entreprise « the place to work ». Puis « the place to stay ». Phase de confirmation et de fidélisation essentielle effectivement car un bon marketing RH est une chose mais comme tout marketing et comme toute communication qui en découle, il est indispensable que ce qui est prôné soit fidèle à ce que l’on trouve réellement. Sous peine de déception et de fuite.

Rendre les missions, les valeurs et les engagements de l’entreprise clairs, diffuser des informations reflétant la vie de l’entreprise sur les réseaux sociaux, y impliquer les collaborateurs, favoriser le bien-être et le bonheur au travail (le vrai, qui ne se joue pas seulement autour d’un baby-foot ou d’un bar à massages), aller à la rencontre de ses publics internes et externes par des événements bien ciblés, raffiner l’expérience candidats, etc.

Il s’agit d’une part de soigner sa communication d’employeur et sa e-réputation pour intéresser, sourcer et attirer les candidats dormants ou passifs et, d’autre part, de faire de ses collaborateurs des ambassadeurs de la marque employeur.

Savoir jouer des codes de l’inbound recruiting

On entend alors beaucoup parler d’inbound recruiting. Rapide détour par le vocable qui découle de l’inbound marketing et de cette capacité, en jouant des nouveaux medias, de développer des contenus attendus par ses publics pour les intéresser et les attirer à soi, en ouvrant ainsi la permission de les interpeller. Mais ne nous y attardons pas trop ! Regardons plutôt comment en matière de RH il est possible de mettre en place ce type de processus :

Attirer >> Convertir >> Recruter >> Fidéliser…….. pour transformer des inconnus en ambassadeurs.

L’objectif de l’inbound recruiting est d’identifier très en amont des candidats potentiels pour constituer un vivier de talents, puis tout au long du parcours (candidat puis salarié) d’augmenter leur engagement vis-à-vis de la marque employeur.

Cela revient à « être son propre média » en utilisant différents outils aux différentes étapes du processus de recrutement : site carrière, blog, réseaux sociaux, SEO, livres blancs, chats, webinars, témoignage de salariés, valorisation de l’expérience candidat, etc.

On sait en effet que les entreprises qui alimentent régulièrement leur blog génèrent 67% de leads en plus par mois. (source : HubSpot, State of inbound marketing lead generation support, 2010)

On sait également que 95% de nos décisions sont pilotées par l’émotion* déclenchée par la première impression. Pour attirer les candidats, il faut savoir provoquer l’émotion au-delà de donner de l’information ou de dégager une image propre et nette. D’où la nécessité de bâtir une stratégie de contenus adaptée, de communiquer sur ses valeurs, ses motivations, sa culture, son état d’esprit, sa vision, sa raison d’être…

L’inbound recruiting permet aux différentes étapes du parcours de recrutement de nourrir sans cesse un vivier de talents, réduire le coût d’acquisition, gagner du temps dans le processus de recrutement et diminuer le turn over !

In fine, humaniser le processus permet de faire une réelle différence.

*Gerald Zaltman, professeur émérite à Harvard Business School

Henri Vidalinc – août 2019

henri.vidalinc@grantalexander.com

Recrutement et IA : quel avenir ?

Point de vue —

Clémence Simon, consultante dans la Practice Industrie chez Grant Alexander, cultive un œil aiguisé sur les nouvelles générations et les nouvelles technologies.

Elle nous livre ici son regard sur l’intelligence artificielle dans le domaine du recrutement…

Qu’on se le dise, l’IA (Intelligence Artificielle) c’est tendance. C’est ce buzzword qui peut faire peur à certains sans pour autant trop comprendre pourquoi. Alors concrètement, l’IA, c’est quoi ?

L’intelligence artificielle est bien plus qu’une simple technologie, c’est un ensemble de techniques simulant les processus cognitifs humains. Déjà présente dans notre vie quotidienne (bonjour Siri), l’IA promet un impact croissant sur l’ensemble des secteurs de l’économie. Si les GAFA ont déjà capté ce secteur prometteur (estimé à 11 mds $ dans 5 ans), l’IA pose aussi de nombreuses questions éthiques dont le recrutement n’est pas épargné.

L’IA : vers moins de discrimination ?

Quand il est question d’IA et de recrutement, la première application est celle de l’examen des candidatures. Certains y voient la fin de la discrimination liée aux biais humains, et donc une avancée dans l’objectivité de la sélection. Citons par exemple « CV Catcher » utilisé par la SNCF et Axa, ou encore « Vera » qui a déjà séduit Ikea, Pepsi Co et l’Oréal. L’IA effectue le tri des CV reçus et présélectionne les candidatures qui lui paraissent les plus pertinentes.

Pourtant, l’IA développée en interne par le géant Amazon (qui note les candidats de 1 à 5 étoiles, oui oui comme des produits) s’est révélée sexiste dans ses choix, écartant les femmes qui postulaient à des postes techniques. Se basant sur les datas de l’entreprise des 10 dernières années, elle constate le peu de femme à ce type de poste et en conclue que l’homme est « meilleur ».

Là est toute la complexité de l’IA : elle fonctionne à partir des données fournies, et reproduit ainsi des schémas similaires avec un risque d’uniformisation. Pas très objectif, ni très disruptif (tiens, un autre mot valise). Des données d’ailleurs traitées par l’homme, sujets aux biais.

L’IA au service du sourcing et de la sélection ?

Les algorithmes de filtrage utilisés par l’IA identifient les compétences clés dans les profils de candidats disponibles sur les réseaux et jobboards. La promesse derrière cette utilisation, c’est de permettre aux recruteurs de passer plus de temps à évaluer les soft skills des candidats, et leur adéquation avec la culture d’entreprise.

Voilà un paradoxe : rendre le recrutement plus humain grâce à l’IA !

Pourtant, les applications de l’IA ne se limitent pas au sourcing. Vodafone par exemple, soumet les entretiens vidéo à des robots. Grâce à l’ingénierie linguistique (TALN – traitement automatique de la langue naturelle) l’IA, qui collecte les informations via le chatbot, est désormais capable de traiter automatiquement les informations délivrées lors d’un entretien.

L’entretien vidéo avec un chatbot peut donc être comparé à l’entretien directif et structuré. La formulation des questions posées est la même pour tous, l’ordre des questions également. La puissance de l’IA reposerait d’avantage sur l’analyse du contenu verbal (intonation, contenu sémantique, structure du discours) et non verbal (expressions faciales, position…).

Recruter avec l’IA : que des avantages ?

Recruter avec l’IA correspond aussi à cette volonté de réduction de coûts des entreprises, qui consisterait à voir le recrutement et plus vastement les Ressources Humaines comme fonction support. Dans une logique de gain de compétitivité, l’IA est un pas supplémentaire vers l’automatisation.

Voyons-le autrement : l’intérêt de la montée en puissance de la machine doit renforcer l’importance des aspects strictement humains. L’intelligence artificielle doit donc rester un outil au service de. Car si les services de l’IA sont aujourd’hui appliqués au recrutement, ils ne remplaceront jamais le chasseur !

Pour gagner en sens, les enjeux de l’IA doivent désormais se recentrer sur l’aide à l’accès à l’emploi, l’accélération de l’apprentissage et la formation.

A suivre…

Clémence Simon – février 2019

clemence.simon@grantalexander.com

Les enjeux du leadership en Afrique Interview d’Elisabeth Moreno

Kadia Moisson, experte Afrique pour Grant Alexander, nous éclaire sur un continent en plein boom RH.

Ce mois-ci, elle nous propose un entretien avec Elisabeth Moreno, VP et Directrice Générale de Hewlett Packard Afrique.

Kadia Moisson : En Afrique aujourd’hui, et même depuis quelques années, on entend beaucoup parler de leadership. On se demande ce qui caractérise un leader africain. Le leadership est devenu très tendance et chacun s’autoproclame leader. Selon vous, quels sont les enjeux du leadership en Afrique aujourd’hui et demain ? De quoi a besoin un leader pour relever ces défis ?

Elisabeth Moreno : Il y a quelques années, lorsque l’on nous demandait de citer un leader, on donnait souvent le nom de grands hommes politiques tels que Mandela, Churchill, Gandhi, ou Martin Luther King ou encore des femmes emblématiques comme Simone Veil, Margareth Thatcher ou Mère Teresa. Aujourd’hui, on cite surtout des noms de grands chefs d’entreprises, de CEO, PDG de grands groupes internationaux, qui ont eu des parcours exceptionnels. Je pense à Jack Welch, Steve Jobs, Elon Musk, Jack Ma ou Marc Zuckerberg, le plus jeune d’entre eux, qui incarnent une véritable réussite économique.

Il me semble que nous avons connu l’ère du pouvoir religieux, l’ère du pouvoir militaire et l’ère du pouvoir politique. Aujourd’hui, nous sommes dans l’ère du pouvoir économique.

Les drivers du leadership économique sont pilotés par les Américains et les Chinois. Ces 2 grandes puissances économiques exportent leurs compétences techniques et technologiques dans le monde et dirigent l’économie mondiale.

L’Afrique qui est pourtant un continent avec de grandes richesses naturelles, n’est pas aujourd’hui considérée comme un moteur économique alors qu’il concentre en son sein de très grandes richesses qu’elles soient humaines, naturelles, minières, énergétiques ou agricoles.

L’Afrique est unique. Ses problèmes sont uniques. Le leadership des pays du Nord n’est pas toujours applicable en Afrique. C’est pourquoi il nous faut encore développer notre leadership pour influencer non seulement le développement de notre continent mais également avoir une voix au chapitre mondial.

Des personnes issues de la diaspora sont maintenant reconnues comme de grands leaders, je pense à Cheick Modibo Diara ou Tidjane Thiam, ou ceux du continent, comme Paul Kagame, Amrote Abdelah, ou Tewolde Gebremariam et Kabiru Rabiu. C’est heureux. J’espère qu’ils deviendront nos prochaines références de leadership africain. Et qu’il y aura davantage de femmes aussi !

On s’aperçoit également que certains pays d’Afrique émergent dans les classements DOING BUSINESS, et changent la donne par le courage de leur leadership politique et économique. Je veux citer pour exemple, le Président du Rwanda, Paul Kagame, qui a su faire accepter un mode de leadership africain moderne qui se conjugue avec les codes et les systèmes du monde occidental.

Je souhaite en particulier souligner la richesse humaine de l’Afrique. En 2050, la population africaine va dépasser celle de la Chine et l’Inde. Face à cette forte croissance démographique, il est impératif d’investir massivement sur l’Education scientifique et technologique de la jeunesse africaine qui constitue l’avenir du continent. J’insiste sur ce terme Education. Le taux d’alphabétisation doit s’accélérer et se renforcer. C’est fondamental pour le développement de l’Afrique. A l’échelle d’un pays, on ne tire les bénéfices d’une bonne éducation qu’au bout de 20-30 ans, d’où l’urgence actuelle.

Il y a une grande pénurie des talents sur le marché mondial. L’Afrique doit pouvoir former et exporter ses compétences humaines, technologiques et techniques. Ce travail passe par l’Education et la formation. Comme le disait Nelson Mandela « L’éducation est l’arme la plus puissante qu’on puisse utiliser pour changer le monde. »

Pour finir, le leader pour moi doit avoir une vision et du courage pour la mettre en œuvre de manière inclusive. Aujourd’hui tout est transparent et tout va vite. C’est pourquoi il doit être déterminé dans la réalisation de ses ambitions, porter des valeurs et aimer les gens. Il ne peut pas se désintéresser de l’avenir des personnes avec lesquelles il travaille. Sans tomber dans le leadership paternaliste, le leader doit aujourd’hui développer son intelligence émotionnelle au même titre que son intelligence technique.

Kadia Moisson : Quels sont les leaders qui vous inspirent ?

Elisabeth Moreno : Nelson Mandela, Simone Veil, Jack Ma (Ali Baba), Paul Polman (Unilever), Carolyn Miles (Save The Children) et plein d’autres !

Kadia Moisson : On entend beaucoup parler d’intelligence collective dans nos économies modernes. L’intelligence collective serait la prise en compte du Capital humain dans toute sa diversité dans la stratégie de développement et de performance de l’entreprise. On voit bien qu’à chaque palier de l’évolution des sociétés, de nouvelles formes d’organisation sociale sont créées. Aujourd’hui, l’intelligence collective et les responsabilités partagées en sont les drivers principaux ; et demain selon vous, quels seront les ancrages des futurs modèles de leadership ?

Elisabeth Moreno : Face au développement de la robotisation, voire la peur de la robotisation, le Capital humain prend tout son sens, toute sa place. Les nouvelles générations Y et Z sont en attente de nouveaux types de management, de nouveaux modèles d’organisations. Si vous voulez l’engagement des employés, si vous voulez une synergie entre les différents acteurs de l’entreprise, si vous voulez attirer des talents et des capacités, il faut faire de la place à toutes les formes d’intelligence humaine au sein de l’entreprise. Il y a une pénurie globale des Talents. Il est donc nécessaire de savoir recruter différemment, identifier les profils qui partageront les valeurs de l’entreprise et surtout savoir les retenir.

Je crois fondamentalement en l’intelligence collective ou au Human Resourcing. Sans intelligence collective, il ne peut y avoir de succès durable de l’entreprise.

Kadia Moisson : La féminisation des Boards est un vrai sujet aujourd’hui dans nos économies modernes. A votre avis, quelle est la principale qualité à avoir pour accéder à des niveaux de fonction comme la vôtre ?

Elisabeth Moreno : Le leadership n’est pas une question de genre ; c’est une question de qualités que l’on possède ou que l’on développe. Un leader qu’il soit homme ou femme est celui qui sait emmener les autres avec lui. Ce leader est suivi par des personnes qui croient en son projet et qui ont besoin d’être stimulées, inspirées.

Les femmes en Afrique, sont de grandes femmes d’affaires, l’Afrique est le continent où il y a le plus de femmes entrepreneures. Il faut maintenant qu’elles osent pousser les portes des boards, qu’elles prennent le risque de découvrir un nouveau cadre, d’apprendre de nouvelles choses. Et si elles le peuvent, qu’elles se forment pour acquérir de nouvelles compétences. Qu’elles trouvent des mentors pour les accompagner. La connaissance et le travail sont les clés de la réussite quels que soient les environnements.

Kadia Moisson : Si vous étiez un chasseur de tête, comment feriez-vous pour détecter les bons profils ?

Elisabeth Moreno : Je pense qu’il faut oser mettre les intelligences émotionnelles, les soft skills au cœur des dispositifs de recrutement. Oser recruter des personnes différentes, à l’esprit ouvert sur le monde et arrêter de recruter dans les mêmes écoles, dans les mêmes secteurs d’activité et sélectionner les mêmes profils parce qu’ils rassurent. Le monde est global, il est divers. Embrassons cette diversité pour tirer le meilleur de ce qu’elle a à offrir.

Je ne ferais plus de recrutements enfermée dans un bureau, j’emmènerais les candidats hors des cadres attendus, je les mettrais en situation dans la vie réelle, je les ferais recruter par leur prochains collègues, équipes…