Le recours à l’assessment est en forte augmentation ces dernières années, en particulier depuis la crise Covid. En effet, cet outil permet aux entreprises de sécuriser un recrutement, ou une nomination à un poste de direction. Il est aussi de plus en plus utilisé dans le cadre des mobilités internes, afin de consolider les parcours professionnels pour miser sur le long terme en fidélisant les collaborateurs.
Pourtant, l’assessment souffre encore d’une mauvaise réputation. Pour une raison simple : il a souvent été mal compris et donc mal mis en œuvre. Le résultat ? Une pratique perçue comme humiliante et infantilisante, des évaluations altérées, des équipes démotivées et une accélération du turn-over. Tout l’inverse de l’objectif visé !
Ce qu’est l’assessment… et ce qu’il n’est pas
Pour éviter ces écueils, il faut d’abord préciser de quoi on parle. L’assessment est l’évaluation de l’adéquation d’une personne donnée à un poste précis ou à un enjeu spécifique, à un temps T. Il présente ainsi deux intérêts majeurs. D’une part, sécuriser la prise de décision de l’entreprise dans le cadre d’un recrutement, d’une promotion interne, d’une mobilité. D’autre part, identifier des talents à sélectionner et révéler des potentiels à accompagner.
En revanche, il ne s’agit pas d’une évaluation de la personne en tant que telle. L’objectif n’est en aucun cas d’émettre un jugement binaire, de déterminer si la personne est en soi compétente ou non, impliquée ou non : a priori, si elle a été identifiée pour être évaluée, c’est qu’elle l’est. L’enjeu est bien de sélectionner la bonne personne pour le bon poste au bon moment. La démarche n’est donc pas déterministe. Les compétences et atouts de la personne qui n’est pas retenue ne sont pas remis en cause. Elle garde toute sa place dans l’entreprise, elle pourra occuper le poste visé ultérieurement ou s’épanouir à un autre poste.
De ces rappels découlent deux règles clés.
L’assessment de cadre dirigeant n’est pas une pratique uniforme
Idéalement, ce dispositif doit être construit « sur-mesure », en fonction du contexte et des besoins de l’entreprise. Il peut porter sur les compétences métiers ou les aptitudes managériales attendues, c’est-à-dire le savoir-faire, mais surtout sur le savoir-être, le leadership et le potentiel de développement. C’est bien la personnalité qui est évaluée dans sa globalité : ce que le collaborateur sait faire, mais aussi son style de leadership, ses moteurs intrinsèques, son adéquation à la culture de l’entreprise ainsi que les risques perçus (des angles morts, des dysfonctionnements comportementaux potentiels) et ses limites.
Il ne s’agit pas donc d’un simple et unique entretien, mais d’un exercice multidimensionnel, en plusieurs étapes, qui peut impliquer plusieurs personnes : un coach, un consultant spécialiste en assessment et éventuellement un expert métier/sectoriel. Il faut aussi s’attacher à mobiliser les outils pertinents, en particulier des tests psychométriques qui permettront d’écarter au maximum les biais d’appréciation, et qui devront être restitués lors d’un entretien dédié.
Le rôle crucial de la temporalité
Seconde règle, l’assessment n’est pas une opération ponctuelle mais une démarche de long terme qui se conduit en amont, pendant et en aval. Trois temps pendant lesquels écoute et disponibilité doivent être des priorités.
En amont, il s’agit de poser, en toute transparence, un cadre d’intervention qui soit clair pour toutes les parties prenantes : la personne évaluée, le management, les RH, le partenaire conseil. L’étalonnage en particulier doit être bien défini. Quels sont les attendus du poste ? Quelles sont les compétences exigées ? Il faut alors expliquer le pourquoi de la démarche, le comment, les débouchés possibles, ce qui sera ou non communiqué, quand et à qui. La réassurance est ici fondamentale pour ne pas générer appréhension, inquiétude et stress chez les collaborateurs, mais pour offrir au contraire les conditions d’un vrai dialogue.
En aval, le retour individuel et précis à toutes les personnes évaluées est indispensable. Toutes doivent bénéficier de perspectives. Il faut en particulier expliquer aux personnes non retenues que la démarche a été l’occasion de révéler leurs propres potentiels, points forts et axes d’amélioration. L’assessment est pour elles un formidable outil de développement : tout l’inverse d’une remise en cause globale ou d’une sanction ! À cette fin, le livrable doit prévoir quelques garde-fous. Rédigé au conditionnel, et non comme une sentence marquée au fer rouge dans sa carrière, il doit constituer une base de réflexion à mettre en perspective avec d’autres informations récoltées sur le talent évalué.
Construire une démarche sur-mesure. Poser un cadre clair, transparent et bien compris. Prendre en compte l’accompagnement sur le temps long. À ces conditions, l’assessment est un formidable outil de performance, pour l’entreprise comme pour chaque collaborateur évalué qui le percevra enfin comme une étape exigeante mais bienveillante. Il est grand temps de redonner à l’assessment ses lettres de noblesse, avec éthique et en responsabilité.
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