Le management des talents est au cœur des préoccupations des Directions des Ressources Humaines. Au-delà des profils à haut potentiel (HIPO), on parlera ici de l’ensemble des « populations critiques » de l’entreprise : celles à attirer, développer et retenir, car dotées d’un savoir-faire et d’un savoir-être nécessaires au développement et à la pérennité de l’entreprise. Nombreuses sont d’ailleurs les organisations qui leur proposent des « Programmes Talents ».
A posteriori cependant, beaucoup déplorent des résultats déceptifs au regard de l’investissement réalisé : sentiment de temps perdu, retour rapide à la normale sans changement profond, voire démission d’un cadre accompagné. Alors, comment faire de ces programmes un investissement réellement profitable pour tous ?
Sortir d’une vision sublimée du leadership
Une approche aseptisée du leadership, assez éloignée de la réalité, semble se diffuser. Quelques concepts à la mode, décrits souvent avec des expressions toutes faites, font parfois autorité. Erreur majeure, car le leadership n’a pas la même signification d’une entreprise à une autre. De nombreuses organisations lancent ainsi des programmes qui ne sont pas adaptés à leur culture, à leurs valeurs de fonctionnement, à leur situation. De telles approches standardisées ont peu de chance de provoquer un engagement durable du bénéficiaire, ou une transformation profonde de l’entreprise. Il y a donc un prérequis à la réussite d’un Programme Talents : se garder des logiques uniformes.
Conduire un projet d’entreprise
Pour permettre aux leaders et talents d’intégrer et d’acquérir les compétences de leadership visées en adéquation avec la culture et les enjeux de l’entreprise, le partenaire conseil devra obligatoirement challenger le projet et son intention, en apprécier la réalité et la faisabilité, pour bâtir un Programme sur-mesure adapté à l’organisation. Cette lecture fine et objective de l’entreprise est une phase préalable incontournable pour définir où l’on veut et où l’on peut raisonnablement aller à travers ce « Programme Talents. » Il s’agit donc bien d’un projet d’entreprise, et pas uniquement d’un projet RH, qui engage Codir et Comex, départements Business et opérationnels. Pour cette même raison, le programme sera transversal, associant des BU différentes, pour permettre aux équipes de travailler ensemble.
Créer une « tension mobilisatrice » pour les bénéficiaires
Autre point souvent sous-estimé : l’implication réelle et tout au long du programme du participant. Chacun doit d’abord comprendre pourquoi il a été retenu. Son identification n’est pas la reconnaissance d’un parcours méritant, mais un investissement de l’entreprise sur son profil. Il faut donc être parfaitement au clair sur ce que l’on attend de lui. Énoncer les objectifs évitera bien des malentendus, liés à la perception d’un « privilège » ou, au contraire, d’attentes exagérées. Gardons ensuite en tête qu’un tel programme, comme il se déroule sur un nombre important de jours dont certains off site, mobilise fortement le participant. Il est important d’instaurer un rythme approprié, pour que cela n’apparaisse pas comme une charge supplémentaire voire contreproductive. Son contenu doit donc tenir compte des contraintes temporelles des participants, afin de ne pas impacter négativement la bonne marche de l’entreprise.
Dynamique, le parcours doit proposer une circulation permanente entre théorie et pratique, laissant aux bénéficiaires la possibilité d’expérimenter dans leur quotidien ce qu’ils ont vu lors d’une séquence du programme. Des rendez-vous d’étape individuels permettront, à intervalles réguliers, de faire le point sur les acquis et de travailler le développement en continu.
Réussir l’étape clé de l’atterrissage
L’attention portée à la clôture de la mission est aussi fondamentale que celle portée à sa préparation. Le retour de l’ensemble des parties prenantes est essentiel. Ce feedback permettra de prévoir des compléments pour certains bénéficiaires, ou encore d’améliorer un futur programme. Il arrive que certains d’entre eux, pourtant très satisfaits du programme, soient déçus par le manque de conclusions qui en sont tirées ou l’absence de planification qui en découle. Le « Programme Talents » est en réalité un projet de long terme, qui dépasse la mission effectuée. Il vise l’acquisition de techniques, de réflexes, de clés de compréhension de situations. Les participants ont d’abord appris à apprendre : ils restent « apprenants », mais armés d’un socle sur lequel ils pourront évoluer.
Les enjeux d’un « Programme Talents », qui justifient l’investissement financier et en temps, exigent donc de ne pas se limiter à une intervention ponctuelle, stéréotypée et verticale. Le partenaire Conseil est d’abord un « assemblier », qui va articuler personnalités et collectifs, s’attacher à mobiliser l’ensemble des parties prenantes concernées dans l’entreprise, et enfin s’inscrire dans la bonne temporalité, de l’amont à l’aval. C’est à cette condition que le programme sera une réussite pour l’entreprise !
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