A l’heure où l’on déplore la fragilité de notre tissu industriel, le cas de cette belle ETI industrielle française devrait nous réjouir.
Le défi auquel elle est confrontée est celui de l’hypercroissance, qui vient couronner l’idée de ses fondateurs, la stratégie de ses dirigeants, le travail de ses équipes. Source d’instabilité durable, cette situation nécessite un indispensable changement d’échelle.
Une transformation qui appelle de nombreux ajustements, en particulier la révision des processus dans le management comme dans la communication. Sans compter qu’il faut aussi adapter les locaux, agrandir ou rénover l’usine implantée en région, les équipements et les outils informatiques.
Les recrutements se succèdent, les exigences en matière de formation et d’intégration s’accroissent. Avec l’introduction en Bourse qui se profile, une nouvelle page est à écrire.
Changement profond en quelques mois
Les grandes PME et ETI françaises, qui soutiennent la vitalité de notre économie et vivent de telles périodes pivot de développement, sont plus nombreuses qu’on ne le croit. Pour évoluer avec succès, elles ne peuvent se contenter d’un conseil, aussi avisé soit-il. Il leur faut plutôt se tourner vers un professionnel rodé, de manière récurrente, aux situations de transformation.
Par son talent, ses expertises, son expérience opérationnelle ainsi que sa finesse d’analyse, de clairvoyance et de tempérance, le manager de transition apporte une valeur ajoutée qui lui est propre. Ses atouts le rendent capable d’insuffler en quelques mois un changement profond dans l’entreprise, touchant à son organisation, à ses process, parfois même à sa culture. On est bien loin des clichés qui entourent ce métier.
Management « augmenté »
Restructuration, fermeture d’un site ou d’une filiale, vacance d’un poste de cadre dirigeant suite à un départ précipité… Pour beaucoup, encore aujourd’hui, le manager de transition – cadre « pompier » en fin de carrière – ne ferait en quelque sorte que « le sale boulot » avant de repartir. Cette vision restrictive de ses missions n’en reflète pas toute l’étendue et la diversité.
Par l’ajout de compétences complémentaires, une faculté à se connecter aux équipes, à écouter, transmettre, mobiliser, prendre de la hauteur et se projeter, le manager de transition est le premier de cordée d’un management « augmenté ».
Son intervention permet de dynamiser la gouvernance à un moment crucial de la vie de l’entreprise, désireuse d’opérer une ou plusieurs ruptures, de se réinventer ou d’adapter son business model.
Des missions de plus en plus proactives
Les innovations et mutations, notamment technologiques et sociétales, invitent aux transformations des organisations. Le développement du télétravail, par exemple, nécessite de penser « lien » avant « lieu » de travail. La quête d’une plus grande liberté, assortie d’un meilleur équilibre entre vies personnelle et professionnelle, devient une exigence. Et, à la recherche de productivité est ainsi préférée celle de l’efficacité » ou de l’efficience.
Toutes les entreprises sont confrontées à un enjeu de compétitivité. Aux organisations immuables et fermées se substitue une approche « projet » bien plus agile, articulée autour d’un écosystème puissant et plus adaptée à un contexte mouvant et instable où prime l’immédiateté.
En pleine (r)évolution, le recours à un manager de transition – un vrai ! (on ne s’improvise donc pas manager de transition) -, au profil hybride, au regard neuf et au statut de freelance, prend tout son sens et toute sa dimension stratégique.
D’autant que sa mission n’est plus seulement réactive, elle est aussi de plus en plus proactive. Et que l’évaluation de son intervention n’est plus uniquement quantitative, mais aussi qualitative.
La question n’est alors plus de savoir quelles entreprises font appel à un manager de transition, mais plutôt quelles sont celles qui peuvent encore s’en passer.
Tribune publiée dans la rubrique Leadership & Management des Echos le 22 juillet 2024.