Kadia Moisson, directrice DÉVELOPPEMENT Afrique pour Grant Alexander, nous éclaire sur un continent en plein boom RH.

Ce mois-ci, elle nous propose un entretien avec Yves-Bernard Koby, DRH de SUCRIVOIRE, filiale du groupe SIFCA. 

Dans cette interview, il nous livre son regard sur l’impact de la culture africaine dans la Grh  des SOCIÉTÉS IMPLANTÉES en afrique. et comment la transformation digitale s’y s’opère.

K. Moisson : Vous avez exercé de hautes fonctions de cadre dans les Ressources Humaines pendant plus de 15 ans en Afrique au sein d’entreprises de renommée internationale. Y a t-il une gestion des RH propre aux entreprises africaines ?

Y.B. Koby : Les entreprises opérant en Afrique sont soit des entités locales, soit des multinationales africaines ou étrangères. La question de l’existence d’une GRH propre à ces entreprises mérite plutôt d’être posée dans le contexte des multinationales étrangères. La GRH, en tant que science à part entière, repose sur des principes, démarches et outils universels qui devraient pouvoir s’adapter aux particularismes locaux. Or, la spécificité des sujets africains au travail dans lesdites multinationales me semble insuffisamment comprise, acceptée et prise en compte pour une gestion optimale du capital humain.

Plusieurs raisons pourraient justifier l’inexistence d’une GRH propre aux entreprises africaines. Primo, la logique d’harmonisation des pratiques RH dans les multinationales ne contribue pas à l’émergence d’une GRH nourrie des spécificités de l’Afrique. Secundo, l’impact des filiales africaines sur leur chiffre d’affaires mondial ne justifie pas toujours la conception et le déploiement de solutions RH taillées pour l’Afrique. Le fameux slogan « Think globally , act locally » y conserve une dimension plus philosophique que pratique. Tertio, les équipes RH du continent continuent d’implémenter des pratiques ayant prouvé une remarquable efficacité sous leurs cieux, mais dont la pertinence est contestable dans notre contexte socio-culturel.   

Au final, les lois et conventions collectives régissant le travail apparaissent comme les plus puissants facteurs de l’adaptation des pratiques RH au contexte local. Ces textes, parce qu’ils résultent d’âpres négociations entre partenaires sociaux, contribuent à un bien meilleur ancrage des pratiques RH dans nos réalités socio-culturelles.  

K. Moisson :  L’environnement culturel africain a-t-il un impact, une incidence sur le management des entreprises et la gestion des RH ?

Y.B. Koby : Absolument !  De puissants déterminants culturels exercent une influence sur le comportement des salariés africains.

La famille africaine, tentaculaire par essence, exerce des pressions financières, psychologiques, etc. sur le travailleur africain. Des réflexes claniques ou tribaux continuent de miner les décisions de gestion, d’embauche ou de promotion.  Le respect sacrosaint dû aux ainés nous conduit encore à faire preuve d’une regrettable passivité face à leurs écarts de performance. L’affect, trop présent dans le champ professionnel, tend à reléguer au second plan l’exigence de résultat à l’égard de tous. De plus, le mythe du chef favorise un management par la soumission au lieu d’un management participatif.

Les points que j’évoque pêle-mêle ici font partie d’un chapelet d’obstacles culturels à la performance de l’entreprise et à une bonne gestion des RH en Afrique. En 1998, Marcel Zadi KESSY en faisait la charpente d’un ouvrage monumental intitulé « Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne ». 

Cependant, si l’influence de la culture est forte, il ne faut cependant pas rester prisonniers de clichés, d’ailleurs vieillissants. En effet, au cours des vingt dernières années, le continent africain a fait des progrès considérables avec un taux de croissance économique annuel moyen supérieur à 4%. Plusieurs forces sont à l’œuvre, modifiant le comportement de l’africain au travail : démographie, urbanisation, internet et médias, révolution digitale, éducation, retour des cadres de la diaspora, professionnalisation de la fonction RH…

La jeunesse d’aujourd’hui, plus urbaine, n’a pas toujours été élevée dans la pure tradition africaine. Plus individualiste que collectiviste, elle tend volontiers à s’émanciper des pesanteurs que j’ai exposées précédemment. Les médias occidentaux et l’Internet exercent une influence vive et décisive sur l’évolution des mentalités et des comportements professionnels.

Des talents locaux nés dans les années 70 – 85  et des diplômés de la diaspora accèdent à des postes décisionnels sur le continent. Il n’y a jamais eu autant de cadres locaux à la tête de multinationales en Afrique qu’aujourd’hui.

Le renouvellement des comités de direction contribue à l’émergence d’un leadership africain plus évolué, participatif et résolument orienté vers la performance.

La légendaire tolérance face à la non-performance est mise à rude épreuve par la pression du résultat dans un contexte de compétition féroce. Ainé ou pas, il faut délivrer.

Dans le même esprit, le mythe du chef perd graduellement de sa vigueur face à une génération de salariés ne demandant qu’à s’exprimer et croyant en son potentiel. Les jeunes africains aspirent à avoir des leaders ou des coachs et non plus des chefs. Le rapport à la hiérarchie est en pleine mutation.

Outre les comportements, l’environnement de la fonction RH change. La tendance est à la professionnalisation des RH. Des hommes de métier prennent les manettes de la fonction RH et celle-ci fait sa mue à l’échelle du continent. 

La mise en place de processus de recrutement de plus en plus sélectifs réduit le risque de décisions d’embauches basées sur une logique tribale. Les DRH ont pris conscience du rôle critique qu’ils ont à jouer pour l’émergence d’une culture d’entreprise porteuse de performance.

Enfin, l’intérêt croissant d’entreprises pour les concepts de Conformité et d’Ethique, ainsi que le renforcement des dispositifs de contrôle interne incitent à prendre des décisions dans l’intérêt exclusif du business. 

Pour conclure, il faut chausser de nouvelles lunettes pour apprécier la dynamique actuelle plutôt que de s’attacher à des clichés sur le management des entreprises africaines. Certes, nos valeurs et croyances exercent une influence indéniable sur les comportements professionnels des africains. Mais celles-ci sont en réellement en train de perdre du terrain. Les lignes bougent à bas bruit et cette tendance est irréversible.

K. Moisson : Depuis quelques années, nous vivons dans nos sociétés modernes, une nouvelle révolution, la révolution du numérique, de l’économie digitale et il faut s’adapter à l’avènement de cette nouvelle ère qui impacte l’écosystème de l’entreprise, sa stratégie de développement et sa performance. 

L’Afrique est très en vue en termes de digital du fait de son incroyable saut technologique. Comme toutes les ruptures technologiques majeures dans les process et les métiers, un certain nombre de questions se posent aux  entreprises africaines  et plus particulièrement aux professionnels des ressources humaines tels que vous.  Qu’est ce qui a changé dans l’organisation du travail et dans le leadership ?

Y.B. Koby : Comme vous le savez, notre travail implique le traitement et l’archivage d’un volume important de documents et de données. Dans la transition numérique en cours, les changements majeurs dans l’organisation de notre travail consistent en la dématérialisation des documents, l’automatisation de flux de travail ou de tâches fastidieuses. Une revue comparative de pratiques RH dans l’agro-industrie montre que toutes les entreprises sont touchées par le raz-de-marée numérique, mais à un degré différent selon leur niveau de maturité. 

Les pratiques les plus courantes observées sur le terrain sont l’automatisation de la gestion des congés, des déclarations sociales, du suivi des contrats de travail, du traitement de certaines variables de la paie, la numérisation de documents RH et la mise en ligne du dossier des employés.

De même, des outils collaboratifs permettent d’assurer la gestion de la performance, du recrutement via des plateformes dédiées. Dans le domaine de la formation, on note une explosion de l’offre de formation via les SPOC, MOOC, les bibliothèques virtuelles, etc. 

La digitalisation a également changé la façon de communiquer. Les journaux mensuels ou trimestriels d’entreprises, semblent perdre de leur intérêt aux yeux d’employés en quête d’un accès quasi instantané à l’info via les réseaux sociaux d’entreprises ou les groupes constitués sur les réseaux sociaux.

La dématérialisation des informations et le développement des outils collaboratifs rend possible le travail à distance.  Cependant, les rares entreprises ayant osé le télétravail ont dû se raviser. En effet, pour certains travailleurs, télétravail a été assimilé à des journées sans travail. 

On ne le dit pas assez souvent mais la transition numérique est aussi un phénomène sociologique eu égard à son impact sur notre mode de vie. En effet, au-delà des objets connectés, plateformes et réseaux divers évoluant à une vitesse exponentielle, il y a des mentalités et comportement qui n’évoluent pas au rythme des outils. Le leadership n’a pas encore évolué pour tenir compte des exigences de l’ère numérique. 

K. Moisson : Le DRH est aujourd’hui perçu comme un véritable Business Partner et un garant du Capital Humain, impliqué dans les  grands projets de transformation. L’’économie digitale s’appuie sur des compétences techniques fortes. Or, même si l’Afrique a de sérieux atouts du fait de sa jeunesse, une bonne partie d’entre elle est d’ores et déjà exclue du mouvement par le manque de formations.

Ensuite, les centres de formation s’ils sont chaque année plus nombreux, ne forment pas encore assez d’ingénieurs et d’experts en nouvelles technologies. Ainsi est-il probable que le nombre de ressources qualifiées capables de mener la transformation digitale dans les sociétés africaines ne soient pas assez nombreuses ? La concurrence pour attirer ce type de ressources est mondiale et le besoin en ingénieurs des pays occidentaux leur font ouvrir les bras à tous les candidats à l’immigration bien diplômés. 

Et sur place, les  GAFAM et certains Grands Groupes internationaux créent désormais  des centres de recherche ou des Campus /learning attirant les meilleurs de ceux qui ne veulent pas partir à l’étranger. Il faudra donc que les entreprises africaines se montrent ingénieuses pour ne pas se priver de ces ressources indispensables à leur évolution et à leur performance. Comment allez vous appréhender cette guerre des Talents ? 

Y.B. Koby : Vu l’écart immense entre la demande et l’offre de compétences, nous sommes véritablement face à un problème d’une ampleur inédite. Aucune entreprise africaine ne peut y avoir de réponse durable. En effet, même si elle arrivait à trouver ces ressources rares, il serait extrêmement difficile de les retenir.

La guerre des talents dans le numérique peut être conduite selon deux choix tactiques. En application de la règle «Build or Buy», nous pouvons soit développer les compétences dont nous aurons besoin, soit les acquérir. Le second choix, celui du recrutement, ne serait pertinent que sur un marché où existent des ressources qualifiées.

Et là encore, leur rareté poserait inévitablement un problème tout aussi critique de rétention des talents. Dans le contexte africain, il faut donc explorer sérieusement la seconde option : développer les talents.

Les enjeux de la révolution numérique dépassent largement les capacités de formation de toute entreprise évoluant en autarcie. Pour y faire face, les entreprises gagneraient à agir sur deux leviers. D’abord, les associations patronales devraient œuvrer à des fins de création de centres nationaux ou sous-régionaux de formation aux métiers du numérique. Ensuite, elles devraient faire pression sur les pouvoirs publics afin que des avantages fiscaux substantiels soient accordés à ces Centres. Une fiscalité au service du numérique est souhaitée et possible vu que le numérique fait partie de la stratégie de développement de la plupart des Etats africains.

Si aujourd’hui le Rwanda fait figure de pionnier dans la transformation numérique en Afrique, c’est en raison d’une volonté politique manifeste. Depuis 2012, la « Africa Digital Media Academy » a été créée à Kigali. Son but : former des spécialistes du numérique de classe mondiale. Et elle y parvient. Les Rwandais créent des solutions numériques pour les entreprises et l’Etat rwandais. D’autres pays, comme l’Egypte, l’Afrique de Sud, le Ghana ont des politiques publiques en faveur du numérique et des progrès sont réalisés.

Pour conclure, c’est tout l’écosystème de la formation qui, sous l’impulsion des entreprises et avec le soutien des Etats, doit se mettre en mouvement pour produire les ressources dont les entreprises ont besoin dans le cadre de la transition numérique.

Ensuite, on pourra parler de guerre des talents.

Novembre 2019 – Kadia Moisson – Consultante Développement Afrique

kadia.moisson@grantalexander.com – 06 63 11 85 86

Note biographique Yves-Bernard Koby

Titulaire d’un diplôme de 3^ème cycle en  Gestion des Ressources Humaines (Université de l’Atlantique), Yves-Bernard KOBY est également CHRM™ (Certified Human Resources Manager) de l’International Academy for Business and Financial Management (IABFM).

Après une brève expérience de consultant RH, il travaille chez COGIM-TECNOA comme Chef de Service RH et Administration de 2004 à 2006. Ensuite, il sert pendant 6 ans, à divers postes, chez Nestlé en Côte d’Ivoire et au bureau régional pour l’Afrique occidentale et centrale. Puis, il devient DRH du Groupe Olam en Côte d’Ivoire avant de rejoindre le géant suisse Novartis Pharma en qualité de DRH Afrique Francophone Centrale et Occidentale.  Depuis 2017, il occupe le poste de DRH de SUCRIVOIRE, filiale du groupe SIFCA.

Ivoirien d’origine, âgé de 43 ans, Yves-Bernard KOBY est marié et père de deux enfants. Il aime la marche, la lecture et la pêche.